李学谦“中少超越”初级阶段

    近两三年来，尽管中少社每年都以一个亿的规模在增长，但在李学谦眼中，这几年的发展还不是革命性的变化，只是一种“量”的增长。一次和记者的闲聊中，他说，“中国的少儿出版不能只做‘县’里运动会的冠军，要盯着奥运会”。掌门人的胸襟与眼光，让即使身在激烈市场竞争的中少社，拥有了一种从容与大气的底蕴。“天地革而四时成”，中少社，将为中国的少儿出版带来怎样的“革命”呢？

    “少儿图书确实面临市场瓶颈，最大的瓶颈是原创不足，缺少品牌作品。”

少儿图书市场的新节点

    今年的少儿图书市场总体上还是成长的。虽然更多的是老品种延续，畅销新品种不太明显，但是在图书总体零售市场上还是在增幅较大的板块。经过前几年高歌猛进的成长时期，少儿图书市场本身已经到了一个新的节点。现在为止，文学原创应该说还是比较乏力，新的重量级畅销书作家还没有出现。尽管很多出版社参与竞争，但是我觉得真正具有原创能力、能够引领市场的还不是特别多。

    我的总体判断是，相较于整个少儿图书需求，目前少儿图书的生产规模还没有到饱和程度。一方面是有些大城市的大卖场销售下降，另一方面，还有很多需要看书的孩子没有得到图书。特别是一些中小城市，尤其是县以下，图书零售市场还很不发达。通往少年儿童阅读需求的途径是多种多样的，网络可能是一个。再比如，中少社今年在做对学校和幼儿园的直销，通过早期阅读的推广，给幼儿园配书架等方式，满足少年儿童的阅读需求。

    对于少儿图书市场而言，市场需求趋热是一方面，但是另外一方面，市场缺乏引导，尤其缺乏阅读方面的引导。我接触到一些中小学的语文老师，他们也感到非常困惑，少儿图书太多了，品种多，重复的品种太多，同一个本子不知道该买谁的。

    所以，原创乏力也应该辩证来看。如果眼睛只盯现成的畅销书作家，可能真的会面临原创资源枯竭的问题。对于中少社来说，我们用自己的渠道和途径，用自己的平台，在抓名家的同时，抓紧发现和培养中青年作家。今年，我们的儿童文学出版中心新出版的原创小说已经有十来种，而且他们的稿源非常多，上半年大概来了近百部稿子。从我们这几年出的新作家作品来看，效益还是比较明显的。作家培养方面，我们还会继续投入，进一步加大培养中青年作家的力度，给他们创造各种进修提高的条件、体验生活的条件、开阔视野的条件。

    今年少儿出版领域，明天社抓儿童文学原创作品有亮点，营销也很有特点；接力出版社引进的科普书也很畅销；二十一世纪出版社的“彩乌鸦”系列也在花大力气做儿童文学的原创作品。市场的热点和亮点，体现在儿童文学原创中有新的畅销书作家出现，比如明天社推的伍美珍、郁雨君，湘少社推的汤素兰等。另外，今年不少出版社都比较重视儿童文学原创作品，重视科普图书的出版，重视图书品种结构调整。从引进图书来看，视野更宽了。

    少儿图书确实面临市场瓶颈，最大的瓶颈是原创不足，缺少品牌作品。出版社应该考虑怎样加强原创，加大品牌图书的生产，使内容的价值最大化，然后在多介质出版方面有所作为，在衍生产品的开发方面有所作为。

    要探讨原创不足的原因，首先就要探讨出版社的使命问题。出版的使命，除了传播以外，还有发现、积累、传承。出版社不仅仅是赚钱，还应该承担文化使命，发现好的作家和好的作品，为一个阶段的文化积累做贡献，然后传承下去。柳斌杰署长说过，“十二五”期间，如果没有精品力作出现，我们这个行业做得再大也没有光彩。出版人应该好好想想这句话。这几年，市场挤压比较厉害，可能还有些出版社会稍微急功近利一些，抓一些“短平快”、能够很快变现的产品。再一个，开发原创产品，要培育品牌，要打造出版产业链，跟出版社自身的实力也有关系。

“量变”与“质变”

    2005年年底的时候，中少社大概是两亿三千多万码洋的规模，今年肯定会做到六个多亿，销售收入、利润等各方面的增长都很快，但是总体上看，我认为这还是初级阶段上的发展。之所以这么说，是因为这几年的发展，一是在传统体制上实现的发展，二是在传统业态上实现的发展，三是在传统的营销模式基础上实现的发展，四是在传统的管理方式上实现的发展，五是在传统人力资源结构基础上实现的发展。所以，这几年的发展不是一种革命性的变化，只是量的增长。

    比如，营销方式的变革方向肯定是更个性化、人性化，市场细分程度会更高。这将要求对市场的分析更准确，销售更到位，而不是把海量品种堆积在一个地方，让读者很茫然。我们《儿童文学》的发行量很大，月发行在一百万册以上，但是目前小学在校生规模是一个亿。当然，不可能一亿小学生都读《儿童文学》，但《儿童文学》的读者肯定也不止目前这些。目标读者通过什么途径可以转变为现实读者？我想，首先需要周到、科学的市场分析，通过分析发现目标读者群里的哪些人会成为我们现实读者的可能性比较大，然后有针对性的采取营销措施。总体而言，目前书业的营销还是一种比较粗放的营销方式，如数据库营销等，我们现在都没有做。而数据库营销的基础，就是对读者信息准确的分析和把握。我们现在的各报各刊都有会员，但会员资源没有很好的整合，对他们的服务没有完全跟上。

    目前出版业的管理，许多还是建立在事业单位企业化管理基础上的一种传统方式，转企还没有完全完成，财务管理、人事管理，对整个销售过程的管理，成本管理等等，都还很落后。比如管理手段、管理技术的采用，我们没有多少家出版社是真正运用信息技术来进行管理的，而光是纸张一项就有很多文章可做。

    要完成业态的转变，首先还是内容为王。因此，要把编辑队伍建设好，不要让编辑在内容生产过程当中变得可有可无，只是简单地进行文字处理和加工，而应当是内容生产的策划者、组织者和最终的实现者。有了内容以后要做品牌，要主动参与数字化出版的进程，通过整合社会资源参与进去。我们不能简单地把自己定位为内容供应商，而是应该成为数字出版商，应该有整合社会资源的能力。

    中少社已经开始了数字出版的探索。首先，把中少的出版物数据库建立起来，再从市场上有刚性需求的产品着手开发。在我看来，数字产品不会消灭纸介图书的受众。数字产品是一种消费的升级，一个消费者可以拥有不同的内容载体，比如，光盘、纸质读物，或者玩具。有一些消费能力弱一些的家庭，一时还不具备这种消费能力，那么他订原来的杂志就是了。所以，出版物的数字化进程只不过是把读者分层，用不同的东西满足不同的消费需求。  

    在出版业传统的人力资源的结构中，真正懂得复合出版的，懂资本运营的，懂市场分析的，懂现代管理技术的人才并不多，我们正在培养，同时从行业外引进。中少社还要建立信息中心，把市场分析工作做起来，把产品评价系统建立起来。

    最近一两年来，中少社在各方面的初步变化引起了一些关注，在我们自己看来，无非就是按照新闻出版的规律在做事情，在自身能力建设上下了一点功夫。第一，注重内容生产，着力产品创新。第二，有了产品以后，还要有自己的销售能力，要能卖得出去，所以，这几年我们把渠道收回来，加强了销售。与此相适应，我们加强了管理，财务预算、成本预算等各方面更加严格。

    图书行业的利润一定很低吗？当然，从传统业态来看是很低。但是，看国外的那些出版社，一本《丁丁历险记》卖了多少版权，它的利润率并不低。所以，这还是我们过去说过的，我们卖的是产品，人家卖的是品牌和知识产权。作为创意产业的出版行业，创意能力不强，内容生产能力、原创能力不强，这才是最大的问题。