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如果说，上一个五年，我们还以“黑马”的眼光来打量安徽少儿社，那么，这一个五年，安徽少儿无可争议地跻身少儿出版第一阵营。毕业于人文氛围浓郁的武汉大学，但张克文屡屡提及的是，在承续中创新。下一个五年，他和他率领的时代少儿，决意重塑少儿出版边界，离“中国迪斯尼”的梦想近一点，再近一点。
2008年，在出版界中，时代出版首家整体出版主业上市。在上市的过程中，在文化与资本的碰撞中间，我的体会和感觉还是很多的。最大的变化就是，上市之后，企业变成了公众公司，要求公司公开、透明，按照规则去运行；我们要汇报业绩的对象，不仅仅是上级主管部门，也得给大众讲述我们的故事、业绩和成长，市场属性更加明晰。
上市后，给我们带来的三大命题就是，文化如何与金融相结合，文化如何与科技相结合，文化如何与改革相结合。由此，促使安徽少儿在更深更广的范围内，思考少儿出版的发展方向、发展理念、发展路径和战略。比如，少儿出版的主业发展怎么跟资本相结合。现在，我们找到了一条路径，成立时代少儿文化产业集团，并专门设立时代少儿文化产业基金，运用资本的力量，来撬动少儿文化产业进一步的放大效应和杠杆效应。
我的观点始终是，文化与产业并不矛盾，产业会放大文化。时代少儿现在提出六大发展板块，包括少儿出版主业，少儿文化创意，少儿母婴产业，少儿教育培训产业等。但六大板块之间是有主次之分的，少儿出版一定是第一位的。
出版人建设的少儿文化产业集团，跟非出版的少儿文化产业集团是不一样的。我曾反复举例，我们会跟踪少儿出版主业给我们带来的文化产业效应，比如IP运营，我肯定是运用我的优势，比如优秀作家的优秀作品。我不会像腾讯那样发展，当然我也做不了，因为它的平台、点击率，都是建立在草根基因之上的。同样是母婴产品，我们为家长提供的是成长的解决方案，而不是简单卖尿不湿、奶嘴、奶粉。所以，摆好主次关系，摆好辩证统一关系，商业不会侵蚀文化。
现在大家纷纷议论的都是迪斯尼的模式。迪斯尼的品牌授权确实做到全世界最棒，主题公园做得也很棒，大家对迪斯尼的品牌价值也没有疑义。它的商业文化相得益彰。
时代少儿大概是三个发展思路，主业和产业并举，国际和国内结合，另外是投资与实业相结合。时代少儿的战略定位是，做中国少儿文化产业的战略投资者和排头兵，打造文化+、品牌+、资本+、平台+的新模式。
比如文化+，就像奥飞动漫一样，没有文化注入，它就是纯粹的玩具公司；但注入文化含量之后，它就变成了中国最大的动漫娱乐文化产业集团之一，从几十个亿的规模变成市值五百个亿了。其二，新鲜的元素就是资本+，成立少儿文化产业投资基金。但我这个基金，不仅是做简单的风投、财务投资，我们可能是运用资本力量参股、控股，最后退出的时候，我们是投资与实业相结合。因为投的是战略方向，有好的少儿文化产业公司，如果成熟了，我们就把它收下来，变成我们的子公司。
还有产业+，就是充分形成产业的体系化，运用产业延伸价值链；平台+，就是我们将来能把国际国内的平台打通，主业和产业的平台打通，在我们的少儿文化产业集团内部形成一个互通互融的平台。比如我们产业平台的幼儿园教育这块，将来可以变成主业的一个融合平台。比如，主业有很多绘本可以推荐，可以做一些幼儿园的数字课件，通过内部的产业平台把它打通。比如投拍电视连续剧，好的电视剧变成品牌之后，它的授权和出版，在内部就可以打通了，这就是主业和产业的联动。
所以，我们主要是通过顶层设计控制住我们的发展战略和发展方向，不会漫无目的去蔓延，不是走一步看一步。我们围绕三个核心层画圆，儿童、文化、产业；不在这三个层面的，我们不会盲目进入。
最近五年，安徽少社主要实现了两方面的发展：一是坚守主业，在主业取得了一定的进步，因为数据显示，我们成长的步伐还是非常快的。第二就是在五年的发展中间，我们作为上市公司的子公司，也通过上市的平台，明确了未来更大更广的发展战略，就是主业和产业联动，升级转型，打造少儿文化产业集团。
主业发展这块，一个关键词是战略。这五年，安少社不折腾，始终坚持主业发展的根本战略，围绕主业，在内容、渠道、作者、资源聚合方面，始终坚定不移，集中资源、集中力量、集中方向。先是主攻低幼，然后到一主两翼，辅以卡通动漫和儿童文学，到现在的全面发展；主业发展的第二个关键词就是品牌。这五年，在品牌作家、品牌机构、品牌作品这块，我们还是下了很大的工夫，以集聚资源。
主业发展的第三个关键词，就是“创新”，如渠道的创新，出版业态的创新等。比如我们推出的玩具书，在全国还是比较有影响力的；在渠道方面，我们进行渠道的整合，立体建设渠道，除了传统实体渠道之外，我们还建设了网络销售中心，包括特种渠道销售中心，将机场、高铁、母婴、玩具渠道，立体打通；还自建了少儿体验实体书店；更与南京的孩子王达成战略合作，在遍布全国的母婴渠道孩子王中建设体验绘本馆。
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