执掌门户，寻找支撑

    复旦社的高等教育教材开枝散叶，落地生根，这就是复旦社的经济支撑。

    机会来了，经过学校领导的深入讨论和慎重考量，2000年9月，贺圣遂受命出任复旦大学出版社社长。谈及往事，很多老员工用“众望所归”来形容。

    从这一年开始，复旦大学社步入了发展的正轨，持续稳定，年年增资，逐年增产。由于运营的良性，资产结构的良性，复旦社还曾被评为上海出版界“国有资产增值保值最佳单位”之一。规模效益的攀升，并未使复旦出版人止步不前，他们心中荡涤着“思想文化高地”的出版理想，不盲目扩张，不贪多求大，坚持走学术文化的专业出版道路。

    “抓一流作者、创一流品牌、占领学术文化高地”，贺圣遂反复强调，这是“复旦社一向的定位”，而不是“我当社长以后的策略”。然而，在如何实现这一战略目标的途径和方法上，贺圣遂决策定下了“7、2、1”出版工程的实施，显然有决定性的意义。当然，现在略有变化，复旦社的高校教材现在约占60%，学术著作在25%到30%，社会读物在10%到15%。

    对于三者的关系，贺圣遂看得很清楚。第一，配合高等教育的发展，复旦社坚持凭借学校的地位和威望，为中国高等教育的学科建设提供尽可能多的一流教材，这是复旦社经济上能够生存和持续发展的基础。第二，复旦社始终认为，大学出版社担当的最重要的使命是学术出版。复旦社坚持发现出版当代学者的原创优秀学术著作，这是复旦出版人追求的境界。要成为一流出版社，重要的是能将学术品牌和出版品牌合为一体。

    但复旦出版人也始终有这样的愿望——“以自己的出版物构建起一所没有围墙的大学”，将大学里的优异的精神文化尽可能通俗化，使没有机会进入大学或者一流大学的社会大众也能感受精神的滋养。“所以，我们也做了很多普及读物。”在普及读物的出版方面，复旦社始终坚持一个原则——找最优秀的作者写最好的书。“我们有些小书，比如《我们的国家》，其作者都是蜚声学界的一流专家，他们肯俯允赐稿复旦社，与我们的编辑专业素养和优质的服务精神是分不开的。”

    事实上，为了寻找经济上的支撑，复旦社也曾经走过弯路。“随着市场经济的发展，我们也知道教辅有不错的经济回报，也做过一些。 2003年，复旦社坚决地、自动地退出中小学教辅市场，因为这不是我们的本行。”

    早在2001年，复旦社就敏锐地捕捉到了高等教育大发展的先机，选用校训开头的两个字——“博学”，在工商部门注册，将品牌教材统一冠名为“复旦博学”。2004年，复旦社意识到职业教育发展的脉动，打造了新的教材品牌，面向实践性本科和高职院校的“复旦卓越”。此后，复旦社的高等教育教材开枝散叶，落地生根，成为品牌教材。现在，复旦社有各类优秀的教材500余种，持续年销售可以达到1万册以上的占200余种，这就是复旦社的经济支撑。

    复旦社一直秉持这样理念，一流教材要找一流的教师撰写。树立了品牌，就有了向外做品牌宣传的基本点。贺圣遂认为，教材也遵循图书出版的一般规律——系列化的教材容易成功。单本书销售，往往会有较大局限性。而系列图书的特点是，长江后浪推前浪，可以不断地补充新的品种，新的品种会带动老的品种。