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集团化办学通过尊重和发挥各自成员校的优势，将“个体”成员校与集团“集体”联系在一起，以行之有效的运行机制来达到上下沟通顺畅、利益调和合适、管理精细到位，提升集团凝聚力，促进集团可持续发展，成为有机统一的合作系统。
■何石明
集团化办学是当前基础教育发展一大趋势，主要是在教育行政部门主导下，集团龙头校凭借资源和品牌等教育优势，合并或者优化发展较慢的学校，形成教育共同体，以更好实现教育优质均衡。然而，不少中小学教育集团存在着盲目扩张、活力不足、规划落实不到位、决策制约不完善、管理系统不科学、激励手段单一、文化输出生硬等问题，系统地、有效地推进集团化办学需要因地制宜和科学设计。
近几年，北京丰台二中发展为一校八址的教育集团，通过教育资源进行重组、整合和优化，规范、指引了集团内各个成员校发展，探索了符合教育规律的、现代化的教育管理模式，让教育集团迈入超循环发展的合作系统。
集团化办学不是让学校简单叠加，而是追求“超循环发展”
超循环理论认为，单细胞生物逐渐发展为多细胞生物，简单低级的生物逐渐发展为高级复杂的生物，核酸通过它所编码的蛋白质去影响另一段核酸的自复制，这种结构便是一种超循环结构。在生命现象中，由酶的催化作用推动各种循环，而基层的循环又组成了更高层次的循环，即超循环，还可组成再高层次的超循环。在超循环系统中，每一个复制单元既能指导自己的复制，又能对下一个中间物的产生提供催化帮助。
多个学校成了一个教育集团，最大优势是资源丰富了，可利用的空间大了，最大问题是不协调、不一致，因此，集团化办学不是简单增加学校，而是让学校滚雪球式的
发展，而雪球中内核一定要坚实，让更多的雪被它吸引，被带起来，越来越大，越来越强，使教育集团成为成员之间互相配合、互补共生、协调良好的集团军，而不是单兵作战，一盘散沙。
要达到“超循环发展”，这个内核或者说促进超循环催化作用的酶，就是核心的教育理念和风气。集团学校治理的核心教育理念是共同的价值观、愿景和目标，以此来凝聚人心，形成合力。丰台二中教育集团的教育理念是以人为本，
尊重教育本质，以培养尚品中国人为目标，以尚品教育为共同愿景。教育集团成员校在办学思想、发展目标、文化标识上凝聚了共识，在办学理念、校训、校风等方面达成统一，走课程共建、课堂共生、课型同构、名师同育、文化共融、合作共赢的超循环发展之路。
为促使丰台二中教育集团超循环发展走实走深，丰台二中教育集团实践着十个统一的集团管理，也就是统一党委和行政领导；统一教育理念；统一培养目标；统一考核评价；统一人事安排；统一教师发展和管理；统一工作计划和总结；统一文化标识；统一对外宣传；统一课程体系。
教育集团中的各成员校间资源是有差异的，超循环理念并不意味着无条件让渡集团本部优质教
育资源，而应该是共商、共建、共享、共生，通过十个统一，实现了教育集团的成员校之间相互协同、运作有序，形成集团文化共性，各美其美，美美与共，让教育集团的各个成员学校，既有基于自身资源以状态产生的自循环，也有基于集团化办学理念产生的超循环。只有通过超循环，才能将不同的教育资源的自循环联通起来，形成“你中有我，我中有你”的融合共生态势，集团才有生命力。
集团办学不能被动听安排，而要因地制宜，革新图强
集团化办学的超循环发展，离不开保障系统。在当今时代，这个保障系统包括强化党的领导、民主决策、学术水平、日常的监督管理等五方面。
一是党委。集团化办学需要党组织统一领导，今天的党组织领导的校长负责制，重新界定了学校权责体系，这是落实制度的前提。党组织统揽学校全局，主要把握学校办学方向、发展规划、重大事项、干部任用、党组织和群团建设等任务。
二是校长。关键是校长的民主决策能力和实施效能。从“法人治理”理论的角度出发，丰台二中教育集团治理的关键在于明确而合理地配置集团内各成员校之间的权利关系，集团内部也应构建以民主决策、执行和监督三大组织管理系统为核心的行政治理结构，促进教育集团健康、优质、可持续发展。校长按照党组织集体决议依法行使教育教学、行政管理、队伍培养等职权，回答和实施“培养尚品中国人”的目标。
三是操作和协调机构。丰台二中教育集团实施四大中心的管理模式，也就是学生中心、课程中心、行政中心、集团协作中心，集团协作中心主管校长，也作为集团常务副校长，协调各校区运转，负责集团重大事项的监督，主要把握集团的发展方向，实现对集团的高位管理，处理负责集团成员之间的日常协调工作，打通了教育集团与社会、社区和各成员学校沟通壁垒，通过定期召开会议、进入校区、开
展活动等方式，一方面促使各方力量积极参与到集团的监督与管理中来，另一方面也促进了社会、社区、家长资源与集团学校资源的有机融合。
四是集团工会。召集教师代表大会，代表教师利益，发挥对员工的服务功能，特别是集团运作的监督作用，也对成员校的校务监督。同时各校区学生代表大会、家长代表大会、社会教育服务委员会也起监督作用，成为让教育集团各治理主体间相互制衡的有力保障，促进集团健康运行。
五是学术委员会。学术委员会对集团发展起学术领导作用，同时带动教研、科研发展，学术委员由选举产生，委员由不同学科的学术优秀的教师组成，委员会对教育集团学术研究、教师考核和发展等起决策引领作用。
总之，丰台二中集团治理的关键在于行政治理结构的科学化、制度化，以决策、执行、协调、学术、监督五者的管理组织机构为核心的制度管理模式，是教育集团行政治理的核心，同时，治理结构还需要与激励机制、制约机制、监督机制所组成的各项保障机制相适应，只要大家“同心同德”，各成员校协和共进，殊途同归。
集团化办学不是“大一统”或分而治之，而是合作共赢
合作系统理论认为，合作系统必须包括的三项基本要素是合作的意愿、共同的目标和沟通，这要求管理者做好三项基本工作：建立和维持沟通体系，促使个体提供必要的服务，制定组织的目标。
丰台二中教育集团采用“优质校+薄弱校+新办校”的办学模式，但也面临着学校独立发展的“个性”与集团共同发展的“共性”矛盾，所以要将尊重各成员校个性与发挥集团龙头校的文化引领作用结合起来，达到个性与共性的有机统一，以合作机制保证成员校对集团的积极协调、文化融合，建立和谐有序的良好关系，形成共识，共促教育集团发展。要权衡好各成员校作用力与平衡点，避免成员校
没有个性的“同质化”，保证成员校在协作中共同成长。
集团成员的合作方式之一是教师之间的协作成长，比如，丰台二中教育集团有四个小学，小学同一学科教师定期交流，联合教研。在2022年7月，语文、数学、英语、体育等各学科教师，集中在丰台二中附属实验小学，围坐一起，就“新课标与旧课标的异同”、“新学期落实新课标的具体举措”，以及“对多校区联合教研活动的设想”等问题展开讨论，各抒己见，在不同校区已有的课程设置和教学实践的基础上，交流着新学期落实新课标举措的想法。
丰台二中教育集团是单独法人与多法人并存、一个本部和多个义务学段结合的集团结构，呈现出异质组合、结构多元的特点。丰台二中教育集团的成员校所在的丰台镇、小屯地区、看丹地区、卢沟桥地区、丰体地区等具有自身区域特点，各成员校也不尽相同，要发挥各成员校积极性，丰台二中教育集团实践“五个尊重和发挥”：尊重和发挥各成员校校本课程特色；尊重和发挥各成员校地域优势；尊重和发挥各成员校历史特点；尊重和发挥各成员校微观管理和干部老师特长；尊重和发挥各成员校学生特长。在教育集团的十个统一基础上实现五个不统一，更好调动了成员校的主动发展。
由此可见，集团化办学通过尊重和发挥各自成员校的优势，将“个体”成员校与集团“集体”联系在一起，以行之有效的运行机制来达到上下沟通顺畅、利益调和合适、管理精细到位，提升集团凝聚力，促进集团可持续发展，成为有机统一的合作系统。
集团化办学不是追求铁板一块，要实现教育资源积极流动
一般教育集团大多为多法人学校的集合体，各集团成员校所属行政管理部门不同，教育集团对成员校的约束力非常有限。所以，成员校在行政治理中的参与性是否充分，行政治理的运行机制是否稳定，集团行政运行机构与各校的行政运行机构是否上下联动，是丰台二中教育集团行政
治理的关键要素。
为此，丰台二中教育集团鼓励干部流动和教师参与，激活校区特色，形成联动机制。让干部不在一个岗位时间过长，原则上三年就交流一次，只有轮岗，才能激发干部活力，产生动力，以免无力。丰台二中教育集团实行“条块共治”的高效管理模式，也就是一个校级干部主抓集团整体工作中的一条，但兼任一个块的负责人，如某副校长，既是一个中心主管校长，又是一个校区的主管校长，保证干部们从宏观上看问题，如下图：
集团化办学的目的之一是让更多学生共享集团的优质教育资源，也让更多学校的办学活力得到激发，让一些薄弱学校获得快速发展，满足社会对教育优质均衡的需求。
在集团化教育改革之前，不少教师往往固定在一所学校、一个岗位上，一待就是多年，甚至一辈子变动不大，这不利于优质均衡，也不利于干部和教师工作积极性的调动，这是违背了集团办学的初衷的。教育集团就像一条大江河，可以让教师和干部在此畅游；教育集团也是轮岗的一条大江河，集团本部是教育集团成员的源头活水，每个集团的干部、教师、学生就像一朵朵美丽的浪花。
为自身发展，更为促进教育均衡发展，丰台二中教育集团构建科学决策、民主决策的管理方式，创新教育集团专业引领方式，建立集团的机构、人员、制度为一体的有效新型协调体系，有针对性地、多形式地激励教师和干部成长，提升集团文化的品质与效度，促使教育集团成为一个超循环的合作系统。
（本文作者系北京丰台二中教育集团校长）
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