外研社的“登峰行动”

    1992～2007年的15年间，外研社在李朋义社长带领下，先后以“精品战略”“以教育出版为中心战略”“规模效益战略”“信息战略”作为指导，在市场经济大潮中一次次成功转型、蓬勃发展。从单一结构的大众英语学习图书出版，到全面出击大中小学英语教材出版，再到向科学、少儿、汉语出版和教育培训、信息服务全面拓展。外研社图书销售码洋从1000万元增长到17亿元，固定资产从400万元增长到20亿元，利润从200万元增长到3亿多元，到“十一五”初期，外研社已名列全国出版社前三甲。

    “十一五”中期，李朋义调任中国出版集团党组书记兼副总裁，于春迟接任外研社社长。如何让外研社这面旗帜继续飘扬，成为于春迟社长的压力和动力所在。应对“十一五”期间出版业新一轮的产业升级和业务转型，于春迟提出实施ERP项目和优化人力资源体系两大系统工程，修炼管理内功，同时强化出版主业，拓展新业务。在新形势下，带领外研社以“四轮驱动”为战略思想向教育服务提供商转型。在这场转型中，以实施ERP项目和优化人力资源体系为主要内容的管理制度改革对外研社的后续发展之路起到了至关重要的作用。

    撬动信息化管理变革

    从“十一五”开始，中国出版业进入深度调整时期。由于市场竞争加剧等原因，教育出版利润下滑。大型出版集团改制上市，国际出版巨头对国内出版业的渗透进入实质阶段，教育培训市场兴起也对教育市场形成了竞争。“过去十几年中，外研社赖以生存并且高速发展的图书和多媒体出版业务正受到前所未有的冲击，与国际传媒巨头面对面过招的时间越来越短，不找到新出路就面临着被边缘化的危险”，于春迟清醒地判断了外研社面临的“时”与“势”。他说：“我们只能通过ERP的实施来提升我们的管理，提高我们的效率，以保持我们在国内出版领域的领先地位，增强与国际出版同行正面交手时的竞争力。”

    2007年，外研社和IBM公司签署合约，启动了名为“登峰行动”的业务转型及信息技术应用工程，开始正式实施ERP项目。

    这是李朋义调离前启动的最后一个项目，他将这个项目命名为“登峰行动”，寓意是“无限风光在险峰”，希望外研人以同样的气魄和智慧完成这次历史意义的变革。不久，李朋义调任中国出版集团党组书记兼副总裁，于春迟接任外研社社长，外研社开启了“后李朋义时代”。

    在10月27日的ERP项目启动大会上,于春迟说，“就算一条道走到黑都走不通的时候，也绝不走回头路。”外研社专门成立了ERP项目决策委员会，于春迟亲自挂帅，副社长范晓虹担任项目经理，从社里各部门抽调20多位骨干，编为项目编务组、技术组、财务组、物流组、销售组、生产计划组、数据组、项目变革组8个小组，“登峰行动”正式开始。

    然而，ERP项目不是上线一个简单的软件系统，而是对企业流程的再造，是一次管理变革，一次涉及到所有部门的变革。彼时，国内比较成功实施ERP项目的企业只有海尔、联想和高教社等少数几家。中国出版业的信息化建设进程相对其他行业比较落后，而ERP则是为制造业设计的。因此，对出版企业来说，ERP不仅意味着高效、精确，也意味着巨大的风险。

    实施整个项目分为项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备、上线支持五个阶段。在项目准备阶段，首先要确定ERP系统的实施范围，对所有涉及的部门，如财务、编务、采购、生产、库存、销售等，从领导到业务人员都要做访谈。在蓝图设计阶段，结合准备阶段掌握的情况把ERP系统实现后企业的变化状态描述清楚。蓝图确定后进行系统实现，在基于标准模块的基础上，按照外研社的个性化需求做定制化开发。在上线准备阶段，首先做测试，对已经配置、开发完的模块进行测试，对相关人员进行系统使用培训，一切测试按业务链条全部进行模拟上线测试。然后进入上线支持阶段，采取原系统“云因”和ERP两套系统并行的方法，所有涉及实施ERP的部门，当天的业务在“云因”上处理后，必须在ERP上试运行。

    执行“登峰行动”的七个月中，ERP项目组成员除了春节休息三天外，放弃了所有节假日。“累！”这是项目组所有成员最直接的感受。“鼠标黏在手上，电话贴在脸上”是他们工作的真实写照，“开会基本靠吼，通讯基本靠喊”是他们“最发达”的沟通方式。进入2008年4月以后，小组几乎没有在晚上十点以前下过班，加班到凌晨更是常事。全体社领导也都对项目的推进给予了大力支持。他们克服年底总结事项繁多的困难尽力抽时间参加项目讨论会，有的问题过几遍都不厌其烦，有时候一讨论就是一整天。面对千头万绪、错综复杂的流程，组员们不仅自己要理清思路，还要在“争吵”的过程中调整自己的想法或尽力说服别人。

    2008年5月2日，外研社ERP系统一期正式上线。系统上线后，项目组成员并没有如释重负，反而多了份紧张和担心。他们去到各自的部门跟踪使用情况，每天下午4点再回到项目组反馈，讨论解决办法。经历了最初的困惑、失望甚至质疑，两个月过后，副社长范晓虹肯定地说：“外研社的ERP系统实施是成功的！”成功的主要标志有两个，一是所有出版业务都在ERP系统中进行处理，二是已经完成了两次财务月结。但ERP是“没完没了”的，有了一期，就会有二期甚至三期。2010年，ERP二期项目顺利实施，成功上线。

    完善和持续推进ERP，从而优化流程，是外研社为修炼管理内功迈出的第一步。以实施ERP项目为契机，外研社重塑业务流程，降低库存，加快资金周转，提高运营效率，全面提高管理水平，增强抗风险能力，继续保持了在国内出版领域的领先地位，并更快更好地向新业务转型。

    优化人力资源体系

    如果说ERP项目重点关注的是信息流、物流和资金流的开发管理，那么人力资源项目面对的则是“人”的问题。

    随着业务的快速扩张，到2006年底，外研社的人员已经超过1400人。员工数量增多，外研社的组织机构也变得更加庞大复杂，管理层级随之增多。如何在复杂的组织机构和运营系统中保持和鼓励员工的创造性，如何通过有效的机制发掘人才、培养人才，为员工职业发展做出规划，都是外研社发展转型过程中迫在眉睫的问题。

    在2006年的工作总结大会上，李朋义作了《正确处理事关我社和谐稳定发展的十大关系》的讲话，“正确处理国家利益、企业利益和员工利益的关系”是其中重要的一项。李朋义说：“我们要认识到，员工既是企业发展的直接推动者，也是企业发展的最终受益者。因此，必须牢固树立发展为了员工、发展依靠员工、员工享受改革发展成果的思想，坚持以人为本，真正做到尊重员工、依靠员工、相信员工、善待员工，实现员工与企业的和谐发展。必须找准效益与公平的结合点，完善绩效考核，建立现代化人力资源管理体系。”

    为了进一步提高管理水平，在ERP项目紧锣密鼓地开展的同时，2008年3月，外研社携手北京正略钧策咨询股份有限公司，合作开展以“绩效管理提升、编辑职业发展”为主题的人力资源管理咨询项目。“绩效管理提升”着眼于纵向在部门、干部、员工三个层面上建立全面的绩效管理体系。“编辑职业发展”则专门为编辑人员搭建职业发展通道。

    项目分“管理诊断、方案设计、制度完善和实施推进”四个阶段展开。在制度完善阶段，项目组与社委会陷入了广泛的争议和讨论之中。比如在分社的考评中，为培养个别分社的发展能力，是否应降低财务完成指标；如何考评职能部门与业务部门的协同性；员工考评如何达到“奖勤罚懒”的目的；这一系列的问题都在一轮又一轮的研讨和论证过程中，逐步找到了解决方案。

    在绩效咨询项目稳定实施推进的同时，2010年人力资源部又围绕“以人为本”的理念，进一步加强人力资源管理工作，与美世咨询公司合作启动了“健全职位平台，构建薪酬体系”咨询项目。该项目以构建清晰合理的职位体系、职级体系和薪酬体系为目标，实现对人员的合理区分，从而更有针对性地激励优秀员工。

    出版业是典型的知识密集型行业，“人”是出版社经营目标实现的基础，是长治久安和改革发展的根本保障。外研社实施“绩效管理提升、编辑职业发展”和“健全职位平台，构建薪酬体系”两大项目，围绕“以人为本”的理念，通过提升内部管理水平，“以业绩论英雄、按贡献取报酬”，充分发掘员工潜力，实现了人力资源的最优配置。