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德国的日用品大王施莱克公司申请破产后，德国斯图加特检察院正式对施莱克提起上诉。今年3月，法院开庭审理此案，施莱克和家人面临着官司。
曾经有这样一个商业帝国：一天开张三个、每年增加一千多个店面，年利润达三亿欧元。最高峰时，他的商业帝国扩张到十七个欧洲国家，店面达15000家，年产值70亿欧元。这就是德国的日用品大王施莱克公司。
施莱克公司成立于1975年，同年第一家日用品店开张，第二年后发展到100家，2008年为五万个工人提供工作岗位。该公司老板安东·施莱克属于德国的超级富豪之一。如今，以其姓氏命名的商业帝国，已经成为历史。
其实，早在几年前，施莱克公司就申请破产，全德范围内的连锁店已全面停业关门。
战略冒进，疯狂扩张
施莱克曾经是一个优秀的创业者和经营者。他于上世纪七十年代有效整合日用品资源、快速扩张店面并率先占领市场，取得了空前成功。但是，常言道，成也萧何败也萧何。面对时代的变迁、商业格局的变化以及市场剧烈的竞争，他还是坚持原先的战略，不是追求企业利润，而是以占领市场份额为导向，实行无利润的扩张。从1984年的1000家，到1990年的2850家，1995年达到6300家。
随着同行其他品牌的崛起，施莱克公司2000年产值和利润同时大幅下滑，出现了客户大量流失的现象，2005年公司开始出现亏损。尽管如此，2007年他还在钻“复制店面、占领份额”的牛角尖，而不是把战略定位于“利润至上”的经营本质。他一味迷信曾经让他成功的老模式，即“复制、扩张、占领份额”策略，继续扩大其商业帝国的“领土”，甚至在投资回报微薄的地区也开设店面。
他的主要竞争对手DM的创始人维尔纳早在1994年就提出警告，“我们行业的每个人都知道，施莱克扩张之道的结局肯定很悲惨，因为这是无法运行的”。另一后起之秀罗斯曼的创始人也暗示过，“我始终不明白，施莱克在只有三千居民的小镇设立两个店面的战略意义是什么？这是个危险的局面”。
施莱克对所有的质疑充耳不闻，甚至很霸气地回应：“没有人比我更熟识这个行业的特点，我一直这样，当然还继续如此。”他依然我行我素，为了市场份额而进行店面复制，而且在亏本的情况下，还不断复制着他的扩张模式，一直达到了15000家店面后，商业帝国终于轰然坍塌。
内部离心倾向
施莱克一直未能与工会建立稳定的“社会伙伴关系”（注：在德国，劳方和资方被称为社会伙伴关系）。这个庞大的王国直到1996年才在全国范围内允许工会的建立，但是却对工会进行提防，不让他们看到公司运营情况。
此外，施莱克常常过分压低工资等行为，无法得到工会和员工的信任。公司宣布破产后，在寻求新投资商的过程中，与工会的谈判拖的时间漫长，耽误了宝贵时间。1998年，由于没有按照法定工资水平支付员工工资，他和妻子曾受到10个月监外执行的处罚以及100万欧元的罚款。
施莱克因“野蛮”压低工资、削减员工福利等指责，背上了“黑心雇主”的名声。这也成了他日后危难之际，在寻找投资者时的最大障碍之一。鉴于施莱克的不良名声，无法获得政府支持，最后政府救援计划没能获得通过。
“不要尝试什么流行的新潮”
施莱克的店面小而数量多，在德国每一个城市、每一条购物街几乎都能看到“施莱克”的店铺，还有大部分是属于那种在德国被称为“姑姑店”的小店面，常常在某个僻静的居民街道，周围毫无商业气息来聚集人气，更缺乏吸引力。
施莱克商业帝国开始倾斜之时，也是其他日用品巨头走向崛起之日。和施莱克一直不注重改善商店环境相比，他的竞争对手选择了完全不同的经营之道：扩大单个店面的面积。与此同时，以敞亮、设计美观的店面吸引了越来越多的客户，甚至还在店内为客户提供优质的体验式服务，目的是留住客户，让他们有充足的时间进行自由式购物。
与此相反，施莱克警告手下的经理们：不要尝试什么流行的新潮、不要胡思乱想、不要明亮宽敞的通道、不必在店内为客户提供免费饮水机、设置幼儿玩乐区等，对一切不可以出售的配置，施莱克一律不给予投资。由于其店面又小又挤，客户体验不到自由购物的乐趣，从2000年开始，每年一百万计的客户离他而去。
为此也曾有人为他着急。一位原施莱克公司的经理说：“为了能说服施莱克，我们在企业总部建起了一个大型体验式样品店，同事们见过后都非常兴奋，唯独施莱克不以为然。”
施莱克刚愎自用的性格再次让他做出了本能的拒绝。施莱克的“小店铺”策略，其实成本很高，每平方米销量低于同行几倍，让他一直自居的“我们最大、所以最优惠”的“低价路线”优势不在。
当公司利润直线下降时，施莱克才意识到改善店面的必要性。2010年，“施莱克”大举进行转型尝试，试图用全新、现代的店面形象以及经营理念走出阴影。同时进行大手笔广告，利用媒体宣传攻势，新的品牌口号是“在你身边，为你服务”。店面的面积比原来的“姑姑店”大一倍以上，经营产品数量从11000种减到5000种，事实证明客户确实喜欢这样的店面，转型后的400家店铺几乎都获得了8%以上的利润。
然而，由于扩张过度，太多的投入导致公司资金紧缺，整修店面的费用无以为继，而这些转型店的利润远远无法弥补巨大的亏损。此时的施莱克虽已如梦初醒，可惜无力回天了。事后也证明，如果能早日采纳他人建议，东山再起并非不可能。但在他债务缠身、商业帝国接近尾声之时才听从忠告，败局难以挽回了。
性格缺陷才是他最大的敌人
其实，施莱克商业帝国的成败，和他作为一个经营者的性格和气质有着极大的关系。不可否认，他确实是一位有胆略、有气魄、有雄心、有主见和有强大执行力的人，这也是他能在上世纪七十年代的市场环境下抓住机会，做到迅速扩张和通往成功的原因。而不断的成功，让他拥有的这样性格特质，变成了过于自信、自以为是，以至无法适合新时代下的市场变迁以及二十一世纪商业法则的多样性，亲手把自己缔造的商业帝国带入末路。
作为拥有这样经营规模的企业家，理应在“疑人不用、用人必信”的原则上组建自己的智囊团，利用外脑来调整适合巿场变化的战略部署。但是，他不仅事事亲为，刚愎自用，还从不信任别人。在危机爆发后，许多能人、甚至包括竞争对手也给他出谋划策，希望他能走出困境，但施莱克几乎不采纳所有人的建议，始终坚信“几十年来我一直是成功者，所以我能”的信条，甚至在最关键的时刻，把经营权交给子女之后，他还常常出面干涉。当施莱克的两个孩子费尽心机找到一些投资人，并许诺给他们更多的权利时，安东·施莱克还是不肯放权，让他们无法对企业进行彻底的调整和转型。
即使在宣告破产后，施莱克还坚持对公司的绝对领导，让新的投资者无法相信公司能有新的起点和大的改观。他专权经营的特性让一次次机会离他而去。可见，施莱克的性格缺陷才是商业帝国坍塌的罪魁祸首。
施莱克打造的商业帝国虽然已不复存在，但其教训对所有的企业家和管理者仍然是一个警醒：企业经营和管理，或多或少都会打上企业家的印记，但无论是德国人还是其他国家的人，人性都有弱点和缺陷，要谨记这点。
(《羊城晚报》5.6 杨佩昌）
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