上一版
伴随着信息技术的革命性进步,尤其是互联网的高速发展,国际金融业涌现出声势浩大的金融创新浪潮,对银行业的经营理念和经营模式产生了巨大影响——
整理一年的数据、统计、核对……2011年12月31日晚6点，中国银行总行员工刘丽晶结束了一天紧张而忙碌的工作，准备下班回家。就在一年前，她还没有这么轻松。“一年中的最后一天，银行有大量的数据要集中、核算，几乎每年的这一天都要工作到很晚”。刘丽晶说，中国银行新一代核心业务系统2011年上线后，数据处理效率大大提升，许多员工都不用在新年加班了。
途经总行大厦地下2层会议室时，刘丽晶片刻驻足。她记起8年前，就在这里，中国银行举行了有史以来科技战线参加人数最多的大会。在这次会上，大家第一次听到了一个名字——“IT蓝图”。中国银行由此吹响了打造新一代核心业务系统的号角，银行信息科技的重要性被提到了前所未有的高度。
在此后长达8年的岁月里，作为国内乃至国际上最大的IT项目，中行IT蓝图建设系统规模之大、涉及人员之广、实施难度之大史无前例。在全行20多万人、一万多个网点机构，上百个系统的整体替换变革中，中国银行走出了一条自力更生与开放引进相结合的创新之路，实现了信息技术金融业引领发展的历史性跨越。
创新 给飞机换“心脏”
[背景]
20世纪80年代以来,伴随着信息技术的革命性发展,尤其是互联网的高速发展,国际金融业涌现出声势浩大的金融创新浪潮,对银行业的经营理念和经营模式产生巨大影响。
利用先进的技术手段,可以使银行金融产品的开发与推广更加迅速,可以更快地应对市场的变化以及开拓新的市场,抢占市场先机。同时,通过信息资源共享，促进银行的集约化经营管理,可以使资金流动更快,业务效率更高,风险监控更完善。
[探索]
早在1976年，面对急剧增多的业务量，为了节省人力和保证数据的安全便捷，中国银行在国内银行业中最先引进了电脑。
电脑拉开了中国银行业务发展的新篇章，1985年发行第一张银行信用卡，1996年发行第一张万事达借记卡，开始使用第一台ATM机，中国银行在国内金融领域赢得诸多第一——领先背后，是一个遍布全国、涵盖了1046个数据中心强大的银行业务处理系统。
然而到20世纪末，在科技领域一直处于领先地位的中行人开始发现，1046个数据中心，这一最初看上去百花齐放的局面，导致整个银行内部数据分散、平台多样、版本各异、互相不连接，无法形成整体合力。
科技具有引领管理提升和业务拓展的功能，科技对银行的发展至关重要。只有下定决心，提升科技能力，才能领跑银行业的科技进步和未来发展。
2003年9月，中行以“IT蓝图”为主题的新一代信息化建设开始启动，也掀起了中国银行业史无前例的科技改革新浪潮。
为了以最快的速度追赶国际最新技术，中国银行决定引进国外先进的核心银行系统，完成逻辑集中的应用架构建设。也就是在规范业务流程、统一业务需求、整合应用平台的基础上，以一套应用系统灵活支持全辖主要业务。
最终的蓝图确立了“两地三中心”的运维体系：中行五个区域中心并存的局面将被一个中心取代，同时在北京和北京以外地区各建一个同城备份中心；明确了信息科技部、信息中心、软件中心、测试中心“一部三中心”的组织架构；成立了IT蓝图实施办公室统筹IT蓝图建设。
中行在项目实施之初就确定了双线并行作战的方针：一方面，尽快实现新系统的投产；另一方面，确保原有系统的平稳运行。
行业内的专家打过一个比方：更换银行核心系统就像给飞行中的飞机更换引擎。因为更换系统的同时，所有的银行业务都不能停下来。为保证在旧线正常营业的同时、又完成全新的核心银行系统建设，保证大量外围系统及分行特色系统的成功切换，所有指令都选择在深夜发出，演练人员必须轮流值班才能不影响白天的正常营业。
2009年10月7日，最先试点的河北分行实现新系统成功上线。此后，随着一个又一个批次的分行进入上线倒计时，IT蓝图的星星之火，开始在整个中行系统内以燎原之势熊熊燃烧。
2011年10月30日，新系统在中国银行总行实现最后成功切换，中国银行业新一代信息化建设之路完美收官。截至目前，全行辖内34家分行运行平稳。该系统最终获得了中国人民银行评选的“2011年金融科技成果特等奖。”
整合 实现“以我为主”
[背景]
是自主开发还是外包，全球银行业做法不尽相同。有的银行主要依靠外包，买来就用；如果市场上没有适合本行的产品，则进行自主开发。一些规模较大的银行，如花旗银行，则主要采用自主开发的模式。毫无疑问，中国银行业必须走出一条引进、消化，最后转为“以我为主”的创新之路。
[探索]
引进方式固然能带来新的理念，规避设计、开发等多个环节风险。但是单纯地引进却无法实现“为我所用”目标,尤其面对中国独有的国情、监管体制和几亿用户的特殊需求。
要探索出一条大型商业银行“引进-消化-自主”的核心业务系统建设新路，通过引进具有先进理念的国外核心业务系统带动自身业务流程和管理方式的变革，成为摆在中行人面前的重大难题。
IT蓝图建设是一项艰巨复杂的系统工程，涉及人员广、持续时间长、实施难度大，复杂程度难以想象，不仅要对传统业务模式与业务流程进行改造，还要对长期形成的习惯进行挑战。
经过反复论证，中国银行逐渐摸索出一套适用于中行蓝图建设的实施方法论。
他们创造性地建立了由项目指导委员会、项目总监和20个工作模块组成的投产实施组织架构；创新了包括开发、测试、演练、投产在内的方法论体系，最终形成了一个完整的项目实施流程；建立了日趋完善的统筹协作机制，使信息科技体系的产出能力大幅提升。
“相比旧系统和同业，新系统采取一系列技术手段和创新手段，实现从柜员到客户、从交易到账务等多维度、全方位的控制，加强对业务全流程中关键环节的控制，提升了综合管控能力，降低授权环节风险，提高了自动化能力，提升了风险管理水平，使企业内控管理支持能力得到全面提升。”中行信息中心总经理孟茜深有感触地说。
服务 银行要转换角色
[背景]
细心的储户会发现，过去银行存单上记录了很多类似“记账”、“核算”等与储户无关的银行内部信息。原因就是银行早期引入的电脑系统首先是作为银行内部管账的工具，按照便利银行结账的程序来设置，客户的需求并不是唯一、最重要的服务依据。
[探索]
中行IT新蓝图规划，从根本上改变了原来以账户为中心的经营理念。所有程序设置都必须以客户为中心，要解决客户唯一性的问题。客户进了中行的门，不管在中行的哪个分支机构，所显示的客户信息都是完整的、一致的。
“以客户为中心不是口号，必须落实在具体的制度、操作中。”中行信息科技部总经理余彤表示，首先是客户信息集中管理，实现以全行唯一的客户号识别客户，通过客户号勾连所有业务和产品。
其次，在客户交易系统中，不做银行账务处理，银行内部账务不会对客户服务产生影响。再次是全行一本账，实现内部账务集中管理，提高资金运作效率和风险控制能力。最后是前后台分离，简化前台柜员操作，加强后台专业化集中处理和审批，提高运营效率和服务质量。
新系统的优势日益显现。以前，由于各账户没有有机勾联，银行对客户的交易情况无法整体掌握，很难准确计算客户的贡献度，为客户提供的个性化服务就要打折扣。“现在，新系统可以准确地识别客户，有助于我们为不同客户提供差异化的金融服务。”余彤表示。
以客户为中心理念的树立，使中行的核心竞争能力、客户服务水平、风险控制能力、业务发展质量实现了全方位、根本性的提升。站在新的起点，中行已经开始谋划如何基于新一代核心系统发挥科技对业务更大的支撑和引领作用。纵向上，从客户体验、数据挖掘、流程再造三个方面，对现有系统进行进一步挖掘、提升、优化；横向上，根据全行总体战略要求，提供全球化、多元化、智能化的全面技术支持。
以IT蓝图为代表的信息技术，必将给百年中行带来一个更加美好的未来。（ 本报记者 温 源）
缩小
全文复制