2011~2015名社志｜海燕社、大连社

    黄天奇：持品牌战略，海燕发力一般图书

    黄天奇（海燕出版社社长）

    ■本报记者 桂琳 采访整理

    五年前，教育强社海燕社确立了挥师一般图书的新战略。而市场见证了海燕社的努力。不过五年，以精品绘本和儿童文学为突破口，海燕树立了在一般图书领域的口碑与品牌。

    近年来，海燕出版社根据自身的特点，在做好教育出版增强经济实力的基础上，努力推进优秀童书出版工程。

    我们确定了几个发展的重点方向：一是强化教育出版的优势地位，重点做好小学精品教材教辅和一流学前教育产品，加快数字化转型，努力实现教育出版、教育媒介、教育服务的全覆盖；二是构建畅销书出版体系，探索建立畅销书选题策划机制，探索建立畅销书营销、宣传体系和模式，探索建立畅销书全流程操控模式，努力打造畅销书；三是打造“品牌书系”出版体系，大力推进品牌战略，有计划培育产品线、持之以恒打造品牌，注重产品的延续和深度挖掘，不断强化和拓展品牌图书的影响力；四是进一步强化名家原创与经典引进并重的一般书发展战略，努力提高作者层次，提高知名作家的比例，发现、培养并签约更多的新锐作家和优秀作品，切实加强原创出版，同时，积极与国外大型出版集团及港澳台地区的出版机构进行战略合作，有计划有规模地引进优秀的少儿出版物，凝聚优质内容资源；五是继续推动数字化出版创新转型，生产满足青少年多样化、个性化需求和多终端服务的一体化产品，从而实现出版资源利用和出版效益的最大化。

    总结这几年的经验，最重要的应该是坚持专业化方向和特色化定位，我们明确自身的优势和不足，利用多年积累形成的已有出版优势，通过差异化、专业化定位，不断强化固有特色，在专业细分领域深耕细作，持之以恒。同时坚持精品化生产，我们对少儿出版永远心存敬畏，把做好少儿出版当成崇高使命。

    过去五年间，海燕社进军一般图书领域，并取得切实成效。突破口首先在发力绘本图书的出版，无论是原创还是引进都取得了可喜的成绩，品种在不断丰富，市场影响力也在不断扩大。在上市公司“绘本中国”整体出版规划指导下，海燕出版社利用多年形成的绘本读物出版特色，借助已出版绘本读物在全国的知名度和影响力，进一步发挥所拥有的资源优势，努力打造系列化、品牌化的海燕版绘本书系，力争占领全国绘本图书的制高点。

    其次，通过创新合作模式、加大投入力度、激发编辑动力、精心规划设计等措施提升作者层次、提高稿件质量，与名家建立更密切的合作，加大力度做好原创出版。比如：继续与我省著名儿童文学作家孟宪明合作，在已出版《念书的孩子》《青石臼》的基础上抓好长篇儿童小说《花儿与歌声》的出版，将关注“留守儿童”这一主题的创作出版不断延续下去，将这一主题做深做透做出社会影响，从而带动其他主题的原创出版工作；另外，海燕出版社正在策划出版《新世纪中国儿童文学艺术丛书》（13卷），这套书由北京师范大学王泉根教授担任丛书总主编，紧密联系162位中国儿童文学艺术领域的顶级作家和学者，为今后策划出版原创精品图书打开通道。

    针对近年来少儿图书市场的渠道结构变化，我社细分市场渠道，锁定目标客户，做到每种图书都有销售出口，不同的渠道采取不同的营销策略。线下销售要巩固现有主渠道、优化二渠道、加强馆配渠道、开发团购渠道（包括阅读推广、产品订制），线上销售重点开发天猫渠道、重点运营三大平台（当当、亚马逊、京东）、重点寻找分销平台，扩展网络销售圈。

    一是充分利用暑期市场、全国书市、全国少儿图书订货会等展会做好图书的推广发行，会前备足参展图书品种。二是进一步扩大民营销售渠道，在地面店聘请导购，加大地面店销售力度。三是开展多种形式的营销方式如图书捐赠、读者见面会、图书签售会、作者报告会、创作历程展示会、教育讲座等等，扩大优秀作者和优秀图书的影响力，并促进销售增长。四是在网络销售方面，不断增加网络销售平台，加强与各知名网店的合作，加强重点产品和新产品在网上的推荐和宣传力度，做专题促销，不断扩大网络销售规模。五是馆配和农家书屋方面利用好国家政策，发挥少儿出版的优势，努力扩大入选品种和规模。

    刘明辉：错位竞争，三年突围

 刘明辉（大连出版社社长）

    ■本报记者 陈香 采访整理

    变革难，变革殊不易。然而，三年时间，财经教授刘明辉带领团队，重塑大连社，为这家原来没有核心竞争力的城市社注入幻想儿童文学基因，而且高举高打，研讨、奖项、出版、版权运营同时并行，原创幻想儿童文学IP道路日渐清晰。其间，掌舵人经历了怎样的心路历程与变革风波？

    大连社在少儿出版领域起步很晚，2012年才开始进入；但从确立进入少儿出版开始，我们的思路是比较清晰的。归纳一下，我们不是针对少儿出版的全领域，而是很集中的做幻想儿童文学，只在一个方向努力。第二，从一开始，我们就不是只把注意力放在图书出版，而是尽可能去拉长产业的链条，让优秀的内容能以更多的业态和产品形态出现，获得更好的回报。当然，优质的内容文本，肯定也是产业链延长的基础和源泉。第三就是品牌化，我们紧紧盯住内容，打的旗号就是“以原创为荣”，为了集聚更多的内容资源，我们在建立作品内容征集的激励机制方面下了工夫。比如大白鲸世界杯原创幻想儿童文学奖，本身就是一种比较好的机制；再比如我们推出的幻想屋儿童文学主题沙龙，还有中国原创幻想儿童文学高层论坛，对我们团结作家、开发优质选题，都起到了很好的作用。

    大连社在联系作家或者切入幻想儿童文学作家资源的时候，从线上和线下两方面，搭建了一整套的协同平台。三个沙龙、一个论坛，都是线下的平台；幻想儿童文学新媒体平台等几个项目，是线上的平台。希望通过这些平台来扩大影响力，来为作家、画家、评论家、阅读推广人等方方面面提供便利的条件，提供交流和讨论的空间，在无形中给我们自己带来更多的内容资源，包括品牌的影响力。

    在大连社的全版权运营的战略中，我们跟大连圣亚（旅游公司），跟大白鲸世界合作的大白鲸项目，带动的资金就有40来个亿了，产品形态覆盖了主题公园、海岸城、大白鲸世界儿童乐园，包括有声读物、话剧、音乐剧等衍生品。当然，如果从小口径来看，我们出版社自己完成的规模就小得多了。但是，我们布局的关键，所追求的不是我们这个公司今年的收益有多大，而是需要建设品牌影响力，对整个产业链条的渗透，人才、经验、资源、渠道的储备。通常我都在说我们在做两种事，一是做赚钱的事，更多的应该是做一些值钱的事。我们现在做的都是一些值钱的事，关系到我们未来的发展。从图书出版这一块来说的话，去年，我们的出版利润比转型之前差不多翻了两番。

    大连社跟大连圣亚的合作核心就是，资源共享，品牌共创，其实品牌也是共享的；在一个平台、一个品牌的概念下，我们在各自擅长的领域做些事情，只有做大、做强了，才会给各自带来收益。像大连圣亚这样的旅游公司，它跟我们出版界合作，是很看重出版界内容、主题的资源的。做旅游的如果缺乏主题，就谈不上什么文化。

    初入少儿出版时，我从来没有说我们要拿一些少儿出版社来做竞争对手。80%的少儿图书销量，可能就是在20%的作家的名下。一个知名的作家，他会不会把他的作品交给一个后起的出版社呢？他可能是要掂量一下的。因为出版社品牌的形成，渠道资源的积累，方方面面，是需要时间的。所以我们通过设立奖项来发现更多的新人，对有潜力的新秀，我们还可以建立合作伙伴关系，让他成为我们的签约作家；通过这种方式获得好的作品，建立自己的作家队伍。同时的，跟其他少儿出版社不同的是，我不只是盯着出版，在内容资源的产业化方面，我们希望能与众不同，发挥长处，实现错位的竞争。

    未来五年，大连社将坚持内核化战略、品牌化战略、产业化战略、国际化战略。就目前而言，我们衍生出的舞台剧、音乐剧、话剧是盈利的。两种模式，一种是跟政府合作，一种是商业模式。在北京，我们主要是跟政府合作，叫“三个一”进校园，一台话剧，一本图书，一堂讲座，政府买单。

    第二块，比如听书、有声读物这样的形态。广播剧有它的一套盈利模式，包括我们几个平台的搭建，与它都是匹配的。再比如像影视领域，我们更多的是先培育一个板块。单纯做儿童电视剧没法挣钱，因为现在电视台都是送播，又没有办法通过广告来实行盈利，电影也是。所以要找个好的路径，把上下游都打通，比如某一个公司能做衍生品，或者他有某个品牌的某种产品，可以投资我们的电影和电视剧，视同是一种广告费。