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    中华读书报 2015年12月16日 星期三

    大数据背景下,出版社如何做到精准营销和精细管理?

    浙江少年儿童出版社副社长 毛建锋 《 中华读书报 》( 2015年12月16日   06 版)

        近日,第三期开卷讲堂在化学工业出版社举办,浙江少年儿童出版社副社长毛建锋提出了大数据环境下,出版如何实现精益管理和精准营销的问题。诸如,发行(营销)人员如何介入到编辑的选题策划环节、新书如何首印重印、营销如何重新结构,以及发货、动销、库存、回款、账期各个环节如何实现高效运营,精准实用。

        在当下的市场竞争中,产品在迅速分化,《秘密花园》在很多老编辑和老作家的眼里,不像是一本书,但它却是非虚构类畅销榜第一。《爸爸去哪儿》大电影,投资300万,首周票房4.6个亿,在许多导演眼里,也不像是一部电影。从渠道的角度来讲,整个实体书店的销售在330亿的规模上下波动,网络渠道却飞速成长,从2010年的40亿上升到2014年的200个亿规模。但经过这几年的发展,网络销售也开始进入到一个平稳增长期,其他渠道在迅速发展,比如微店、微信、母婴渠道、机场渠道等。

        浙江少儿能走到今天有很多现实和历史的原因,有地缘和政策的因素。浙少社有着非常强的营销团队和编辑团队,这在行业内是公认的,这是浙江少儿能够强劲发展的两翼。同时浙少社又位于经济和文化都非常发达的浙江省。浙江少儿在浙江新华一年的销售过亿,一个区域市场对一个出版社有这么大的支撑,这种优势能否被拷贝,很难讲。

        精益管理和精准营销,不是今天才提的概念。但是精益管理和精准营销如果没有大数据做支撑,很难接地气。我们搞发行的都会讲“巧妇难为无米之炊”,没有产品,怎么发行?实际上我们国家年新书品种22万多种,数量相当庞大,这意味着,每天有600多个品种上市,按500家出版社来说,每个出版社年出400个品种。从今年的选题数量来看,总体数量有所下降,国家新闻出版广电总局也着力推动出版业从数量规模增长向以效益提升为主的转变。打造精品、提升质量、优化结构、追求品质已经逐渐成为业界的共识。

        如何在产品既定的情况下,通过精益管理和精准营销来提升业绩,体现发行和营销的价值?这就需要站在系统思维和整体运营的角度,看出版业务与发行业务全流程,实现可持续发展。

        发行前置

        正常的出版流程是编辑归编辑,印务归印务,发行归发行,就像铁路警察各管一段。发行(营销)前置就是要在编辑的产品研发阶段让发行(营销)介入进来,其目的就是希望一开始就把产品做对,提高选题策划成功的概率。

        方法一:纵向比较。即通过已出版的同系列图书经营数据的综合分析,对后续跟进的选题进行甄别和优化。这个方法是比较常用的,尤其是在少儿图书领域当中。我们做了很多系列的产品开发,如果前面那个系列做得很成功,那么后续的产品也容易顺利跟进,反之亦然。

        方法二:横向比较。根据相似或相近选题经营数据的综合分析,对新选题进行甄别和优化。比如要做作者“杨鹏”的选题,查开卷数据搜索“杨鹏”,着重要读出哪些信息呢?

        第一:新书时间,最新的新书有多少,产品的周期有多长。如果他的书都是2015年的,那就说明他刚开始做新书。如果2012、2013年的书现在都在卖,那说明产品的生命周期比较长。

        第二:书名。了解书名怎么叫才能更好地引起读者的关注,要抓住孩子们的眼球。

        第三:定价。可以看出市场上能够接受的平均价格是多少,知道如何保有竞争优势。

        第四:出版社。了解到底有多少出版社在参与同一个作者的选题竞争,了解选题争夺的激烈程度。

        第五是最重要的,了解月销、年销、累积销量。产品的市场规模就可预期,编辑谈版税的时候心里就有底了。

        方法三:标杆比照。在各大电商渠道如当当、亚马逊、京东、天猫上都有卖得好的明星产品,有排行榜,有点评,这对编辑的选题和策划都是有帮助的。

        总而言之,发行(营销)前置选题策划,可通过数据比较提高选题的确定性,界定选题的市场规模,研发有效品种,当然,既要避免经验主义,也要避免纯数据主义。通过人机互动将两者的优势结合起来,才能更接近市场,更有效控制经营风险。

        提印的博弈

        “公说公有理,婆说婆有理”,用来形容编辑和发行之间的沟通关系,非常形象。他们像两条平行线,很难走到一个交点上去。加上出版的产业流程非常长,品种非常多,管控是很难的。

        新书提印博弈的焦点是印数和定价。编辑希望高首印,首印数意味着出版对产品的信心,影响对编辑的考核,首印越大对编辑的影响越大;同时,编辑期望高首发。编辑希望首印数量尽可能发出去,占领货架资源,最大限度与读者“碰撞”。最后,编辑期望高定价。在册数、折扣一定的情况下,定价越高,码洋越大。

        而发行则重点考量市场容量、优势定价、库存考核。比如,预期销量有多少?是不是如编辑所预期的那样乐观?在同类竞争产品当中,有没有价格优势?万一不能适销对路,库存积压怎么办?

        当然,编辑和发行在最后定数量犹疑不定的时候,可以算一下,比如印15000或20000成本差得大不大。特殊工艺和材料,比如加覆膜、烫金、腰封,都会影响最后成本的核算。

        最熟悉产品的一定是编辑。发行有发行的思路,印务有印务的角度,认知偏差是导致博弈的重要原因。然而,最终成形的产品最后能否被读者认可并实现销售,会有很多不确定因素。编辑、发行、印务的考核指标存在差异,考量问题的角度就会存在差异。按账期结算而不是按具体品种结算是行业通行的结算办法,这会对产品是否适销对路形成短期的误导。

        如何给出应对之策呢?其一,分区预报。让所有的发行业务员根据图书的打样稿上报订数。预估一下在自己负责的片区这样的产品,能报多少数量,这相当于一次小型的市场调研。其二,上限管控。在分区预报的基础上,提印部门保留30%的备货权。这是个经验值,具体要和出版社的实际结合起来。其三,动销跟进。一旦新书上市,在1~3个月的尝试时间内,及时把市场动态与编辑进行沟通,便于迅速进行经营决策。

        重印书的提印,少批量多批次是原则。要考虑的是,重印多少量是一个保本的基点;备货周期,即重印一次能够支撑多少销售时间;还有季节因素,要考虑生产、销售的淡旺季因素。

        总而言之,重印书的提印策略为,根据品种动销情况按备货周期提印。比如,一个品种月发5000册,三个月备货量就是15000册。按照这个逻辑,提印相对会轻松很多,更有针对性。

        营销架构:产品、定价、渠道

        营销要回归营销基本面——产品。首先,产品策划应抓痛点(引爆点、切入点等)。7月26日,荆州市安良百货商城发生电梯吞人的悲剧,迅速引社会关注,新浪微博围观的人数迅速达到25000人,点评9130次。从出版的角度,我们从哪里可以切入呢?抓住这个热点,我们出了一套《艾德叔叔安全特攻队》系列图书。合作伙伴运营的UncleAid(艾德叔叔)微信平台在短时间内销售3000套。这既是一个产品切入的案例,也是一个渠道分化的案例。

        其二,产品推广应抓重点。产品的ABC分类管理是经常采用的有效管理方法。产品的推广要有重点,按产品预计效益来分配营销推广资源。同时,在推广中注意把握好止损点。

        其三,产品分布抓网点。出版社可以通过开卷数据系统,可以预估所有图书品种在实体渠道的动销情况,通过这个系统也可以找到上架率、动销率、占有率的差距在哪里。

        定价方面,其一,可采取成本领先策略(基于成本定价法)。譬如,一本书印2000册,定价21元,按照全部销售计算出销售毛利约4000块。假如定价不变,印1500本,是一个保本平衡点;假如印数2000册不变,定价最低16元,是一个保本平衡点。这个工具可以很直观的给发行人员应用,可以很方便的计算出来印多少册、定多少价才能达到基本平衡。

        其二,竞争优势策略(主流产品细分市场定价法)。为什么我们社的少儿书平均定价只有15~16元?因为通过开卷数据分析可以看出,主流的定价就在这个水平上下。所以我们在保持竞争优势的前提下,在每一类书的平均价格里面,是有一个上限把控的。比如少儿绘本,平均定价19.7元,就是很好的参考值。比如少儿小说平均定价18.1元,这也是很考的参考值。

        其三,差异化策略,譬如,中国书店出的《四库全书》,内容的价值差异化非常大,这个时候定价是不敏感的。

        其四,渠道定制策略(农家、网店、专有等)。比如我们的《狼图腾-小狼小狼》,网络定制款是26元,线下版是23元,都卖得非常好。我们的建议是,如果你的产品是走市场的,应保持竞争优势下前提下温和提价。

        实体渠道转型升级是当下书业最热门的话题之一。深圳启动“一区一书城、一街一书吧”战略,每一个区都会开一个大书城,每一个街道都会开一个高品质的书吧。我们出版人应该向这些不断开书吧、开书店的经营者致敬。对我们来说,产品如同血液,渠道就如同血管,如果终端书吧、书店萎缩了,就相当于渠道减少了,那我们的产品流向何处?

        目前,全国各新华集团或将完成连锁,这会产生什么样的变化呢?当整个连锁完成以后,采购权限下沉了,新书不能主配而要信息先行了。产生的问题就是,所有的产品不能再进行组配了;要让终端先报给总部,总部汇总后再报给出版社。这样,就要求出版社对产品精益求精,对终端深度维护,对读者进行有效互动。

        民营书店近年来经营不景气,有的退出了图书行业,有的不当老板当股东,如被新经典这样的出版公司整合,有的积极向互联网转型的。民营批发商对终端的掌控能力在削弱,越来越多的小批发商小零售商纷纷转向线上批发零售。

        网络渠道则风起云涌,当当、亚马逊、京东、天猫互相角力。我的建议是,不要过度依赖某一个网络渠道。同时,大家要关注机场、母婴、微店等这些迅速崛起的渠道,他们分销的能力超乎想像。

        没有一个成熟的竞争性行业不经过价格战的;折扣是个很有效的手段,但是不能常常用,因为最终的结果是两败俱伤。折扣也会形成依赖,形成疲劳,误导读者。个性化、多样化需求渐成出版的主流趋势。

        高效运营

        应从产品的提印、入库、发货、退货、结算、库存等各关键环节的核心数据分析,和全生命周期来客观评价每个产品,根据产品经营的客观数据而不是主观偏好来做出相应的经营决策。

        譬如,通过查询开卷的全品种数据可以估算出某个品种的市场规模,加上电商的数据,就是某一个产品一段时间内整个市场的总销售。有了这个总销售数据,除以一个统计期的时间,比如30天或60天,就是每一天的销量。知道每一天的销量,知道库存,就可以知道当下的库存可以支撑多久的销售。有了这些基本的数据,回过头来就可以计算出,如果我们要保证《狼王梦》3个月的备货周期,以目前的库存还能支撑多少时间,我们还需要提印多少?这样,提印工作就会轻松许多。比如,《狼王梦》加印10万多不多?每个月平均发7万册,加印10万册就是一个半月的备货量,就是这个逻辑。

        每一个产品从提印到入库之间,都可以计算生产周期。我们精确到每一个品种,以付印凭单开出为准往后算,要求15个工作日内必须进仓,这样可以算出每一个品种的生产周期是多长。超过这个周期,印务中心有责任跟踪落实。根据每个品种的生产周期可以计算出某个供应商的平均供货周期。生产周期越短,我们配发的业务量越大,从而形成一种良性循环。

        行业趋势谈

        在市场走向上,连接,是一切可能性的基础。O2O的时代才才刚刚开始。我常常和书店的朋友说,为什么只能线上的业务带走线下的流量,而不能让线上的流量为线下的实体店服务呢?大众点评也好,美团也好,就是线上线下融合的典型。流量决定未来,不管是线上业务也好,线下业务也好,传统网店也好,新华也好,没有流量就没有交易,没有交易就没有未来。

        回到出版行业,假如一家出版社一年销售5个亿,平均定价是25元,意味着你有2000万的用户(读者)。如果我们能把这些用户管理起来,这会有多大的想象空间。

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