解密华东少儿出版联合体:发行中枢如何运转？

    华东六省少儿出版联合体的协作是以发行工作为重心的。让业界注目的是，联合体的发行中枢究竟是如何运转的？如何形成紧密的协作体？联合体日常和创新的市场活动又有哪些，帮助联合体有效开拓和巩固市场，直至走到今天的市场位置？

    6月中旬，时隔12年后，被戏称为“联合办公会议”的第28届华东六省少儿出版联合体社长年会再次来到福建平潭。12年前，平潭还只是一个风景优美的偏僻海岛；12年后，这里已是国内知名的度假盛地与会议中心。同样，12年间，中国的少儿出版已是风起云涌，波澜壮阔，成为引领中国图书市场上行的火车头；由浙江少年儿童出版社、明天出版社、二十一世纪出版社、安徽少年儿童出版社、江苏凤凰少年儿童出版社和福建少年儿童出版社组成的华东少儿出版联合体更已跻身为中国少儿出版的第一方阵与中坚力量，一度有“天下童书，半出华东”的美誉。

    从1986年9月在江苏举办第一届华东六省少儿社社长会以来，华东六少的“联合办公会议”已走过29年；1986年首次在杭州举行的华东六省少儿出版联合体的营销峰会也已历经29年风雨。六社统一发行管理、统一调研、统一展销、统一谈市场、统一对外折扣、统一打盗版，共同面对客户、媒体和读者。华东六少这一区域紧密联合体，早已超越了简单协作订货的层面，发展到今天多层面、全方位的合作出版同盟，在合作与相互学习、追赶中不断壮大，最终改写了中国少儿出版实力版图。

    应该说，目前业界中也存在多种形式的出版联盟，然而，有些只是维系松散关系，并未收到实效；有的内部矛盾多多，未能形成攻守一致；有的甚至是名存实亡。那么，华东六少缘何能紧密结盟29年？这一协作体是如何运作的？在其中各社均已跻身少儿出版第一阵营之时，以合作为诉求的联盟为何还能高效运转？这些秘密，本报已然在《华东竞合赢天下——解密“华东六少”的新竞争之道》（刊于本报2013年6月5日6版）一文中一一破解。应该说，华东六省少儿出版联合体的协作是以发行工作为重心的，则同时让业界注目的是，联合体的发行中枢究竟是如何运转的？如何形成紧密的协作体？联合体日常和创新的市场活动又有哪些，帮助联合体有效开拓和巩固市场，直至走到今天的市场位置？

    值得一提的是，考虑到少年儿童出版社屡次提出加入华东联合体的意愿，六社以其自信和胸襟，原则上同意上少加入，为华东联合体增光添彩。只是，因为上少社的发行业务一直放在集团，而华东联合体的协作往往以发行工作为主，则上少社的发行工作能否对接，还需进一步确认。华东少儿出版联合体能否变成“6+1”，是此次社长会留下的一大悬念。

    出版同盟

    既同是竞争对手，为什么能维系如此紧密如此长久的出版同盟？

    显然，文化传承是维系六社联盟的根基。在华东六社中，老社长离任时，六省联合体会作为他首要安排的工作之一，强调“华东不能散，而且各社的发展得益于华东的抱团”，新社长的思路就有了根基。否则，换了新社长，新的战略、新的方案出来，联盟就散了。所以，文化传承是华东紧密抱团的基础。这种血脉相承的东西，形成了华东独特的气质。

    尤其是，六社各有侧重点，如浙少社的综合产品线，二十一世纪的文学和科普，明天社的文学和图画书，江苏主攻文学，安徽的动漫和低幼，福建的青春文学、台湾图书板块等，各社合作的核心作家也不同；六社发展也并非同一，而是有梯次的。这让六社的合作具有了互补性。当然，六社发行层面的联合中，也有各社的付出与牺牲。做活动的时候，强社所获得的市场份额、效益更大，但弱势的社也愿意平摊费用。另一方面，弱社获得的市场份额也许不多，但华东平台对出版社发展的价值其实比强社要多，因为弱社借用了强社的经销商资源，没有变现的真金白银的码洋，但是换来了成长和学习的空间。而且，跟在一个大航母上，眼光、起点都不一样，编辑水平、发行水平会提升很快。

    多年的发行工作，让明天出版社总编辑李文波对当今的出版市场有了更为深刻的体认。“一家出版社不可能包打天下，特别是在渠道中的话语权。”六社都深刻地意识到这一点——一家社的产品的满足率、品牌的影响力，不足以在读者中产生深度的影响，也不足以与整体渠道抗衡。“但是我们六家加起来，在某些区域的少儿图书市场占有率达到60%、50%，这就不得了。我们的联合，使我们在局部的发行渠道中拥有了一定的话语权。联合肯定比单打独斗的好。”李文波说。

    当然，各社有各自的品牌，但是，小品牌凝固成“华东六少”的大品牌，则影响力更大。譬如，六社共同和安徽省店谈农家书屋的项目，共同和山东省新闻出版局谈山东省政府采购项目。市场发展的结果是，一家社满足不了一个地区的图书品种需求。比如，明天社自己组织的很多营销活动，都自发带着华东的品牌一块前进。明天社每年在济南举行的暑期阅读活动，会加入浙少、二十一世纪、江苏少儿社等的品种。“这么多优秀产品的加入，才能让活动开展得有声有色。”浙江省的阅读活动也要求必须有十家以上的出版社参与，这就给各社带来了紧密联合的需求。

    “29年的感情和多种综合因素，一年一年下来，大家坚守住了这个团队。而这个团队的号召力和影响力的日益扩大，使得它的继续推进顺理成章。”福建少年儿童出版社社长陈效东说。

    在二十一世纪出版社社长张秋林看来，在联合体的发展过程中，六社都是获益者。联盟的平台、品牌的效应，使六社形成了对市场的一定的话语权。大家彼此得益，合作才能长久和发展。

    重要的是，华东少儿联合体并不单纯是商业因素的捏合。如果仅仅是利益的联盟，变数就会很大。而不管出现什么问题，对六社而言，维护华东的品牌是第一位的。有了这种意识和感情，各社就可以有很多的让步，尊重华东统一的安排，统一的步子和统一的决策。否则，就没有长久持续的东西在推进。

    “其实总会有矛盾，总有竞争，但最后大家不会兵戎相见。各社不断发掘各自的潜力，从对方的亮点产生出自己的灵感。”陈效东说。

    发行运转

    总而言之，劲往一处使，是华东六少联合体平台的基因。具体而言，华东六省少儿出版联合体的发行中枢究竟如何运转呢？

    显然，华东六社联合体发行工作的特点之一，就是凸显华东六省联合体的品牌，很多大型活动，都是围绕此一思路来做的。如，每年的北京图书订货会、华东少儿营销峰会、上海书展、南国书香节、全国少儿出版社订货会、上海国际童书展等，华东联合体均以统一的形象出现，包括统一标识、装修，统一宣传，凸显了华东六少的品牌。“在纷乱的多渠道的市场环境中，品牌的价值尤为重要。”李文波表示。

    就在上一年度，六社营销活动的针对性更强。去年以来，六社小分队出行湖南、湖北，深入到区县一级新华书店进行拜访；赴京拜访三大网店；今年四到六月份，针对全国各大实体店的改造升级，六社策划了一系列的“华东六少如何重新确立在各大卖场中的重点突出摆放位置”的活动。

    网络是一个强势的销售渠道，它的出现，倒逼行业自我调整与转型。针对网店，六少开展了一系列的营销活动，如前所述的对当当、京东、亚马逊的集体拜访，包括与天猫的对接——天猫同意给六少的天猫旗舰店、六社在天猫上的主力销售商进行培训。写入六社发行规划中的，有专门针对网络的发行规划。

    同时，就在上一年度，六社“更为增强了六省区域市场的沟通，加强了联动”。华东六省是全国最大的一个区域市场，在少儿图书的销售份额中，六省占了很大的比例。六社的合作默契体现在，如，浙江省店有什么活动，浙江少儿社都会提前通知，六社都能参加；安徽省店有什么活动，安徽少儿社也会提前通知；包括福建省店今年也有一系列的阅读活动，六社也是一起参加。“如此，一个省的市场就变成了六个省。”李文波说。

    往往一位知名儿童文学作家在几个社都有产品，六社相互通气、配合营销，联合起来做一个作家的活动，一个很好的销售办法是，以已经形成的重点图书品牌带动新的品牌。李文波如是举例：“如作家杨红樱、曹文轩、沈石溪等，在华东联合体中的两三个社，或者四五个社都有产品，我们会联合起来做作家的活动。比如，沈石溪的重点图书品牌在浙少社，明天社现在有他的新的图书品牌，以重点品牌拉动新的品牌，作家也很高兴。”联合营销作家的作品，将是华东联合体发行工作下一步的方向。

    中国少儿出版风起云涌，市场瞬息万变，华东品牌如何能够继续引领潮头？关于华东品牌的规划，落实在发行平台上，李文波关注三个方面的提升。其一，是华东六少发行平台的内部管理和创新。“一些活动的执行力尚有不到位的地方。”由此，他提出，应该建立联合体平台的联络人制度，这是受到四月份六社活动的启发。“为了推广我们在大书城卖场的活动，每个社确定一个联络人，作为联合体联合活动的对接人，效果还是不错的。但我觉得，联络人制度还需要进一步规范化，最好是市场部人员而非片区业务员，如果只针对一个片区，则工作有片面性，协调起来效果没有那么好。”

    其二，则是进一步强化对外活动的统一政策和执行。“此前也做过一些规定，也联合搞过一些活动，但对外的原则和统一性还不够。”当然，这要得到六社一把手的支持，才能够落到实处。在李文波看来，如果六社联合做一个项目，从策划到方案形成到执行，应该要设定标准，一旦形成，则应统一执行。当然，方案的形成应该充分讨论，各社也可以选择不参加。

    其三，为进一步加强六社的信息沟通机制。很多书店每年有一些活动，大的活动，六社基本都能做到互通声气，共同参加；但有些小的活动，由于沟通不畅，有的无法知晓参加。“其实，各大销售渠道每年的营销计划都是很清晰的，比如浙江省店，一年的重点项目早在上年就已列出。如果沟通机制进一步顺畅，则六社可以选择性地参加。”

    在管理层面加强营销发行人员的培训也被提到日程上来。随着互联网的发展，新媒体和新渠道的崛起，发行营销人员不学习则跟不上市场的需求。六社各社也都在做小型培训，但如以六社为平台，则起点更高，效果更好，成本更低。“编辑平时的培训相对较多，而发行人员相对而言较少。同时，针对发行人员的培训非常容易结合到书店和渠道。”李文波表示。

    现在的图书发行，已不仅仅是图书的销售，各社的发行部门都有销售、市场、物流、客户服务，甚至网络销售、内勤等各环节，则联合体之间各个细分环节的对接与交流日益重要。“某一个社在某一个领域的发行经验是很有价值的，如二十一世纪社的网络销售就做得很好。对细分环节的交流，能否也在联合体中形成交流互动的机制？”包括，六社发行部主任、发行主管领导层面的互动微信平台，六社与书店之间微信群的建设也被提了出来。“如果沟通不畅、不及时，大家都各守一摊，一是效率低，二是行动缓慢。”李文波说。

    渠道创新

    销售渠道的管理和创新，是华东联合体发行工作最为关注的一个点。

    在网络渠道方面，价格战愈演愈烈，对网店来说，也是不可承受之重。“我们还是要依靠产品升级和营销升级来和网络达成线上线下的互动。”在李文波看来，华东六社在线下有非常多的营销活动，如何将这些营销资源与网店大的营销活动结合起来，是六社渠道维护工作的重点之一。“老打价格战不是办法。网店其实也在考虑是否与六社一起开展营销活动，把它们原有的营销活动进行升级。如此，网店能够提升销售，我们也不至于把折扣降得太低。”

    近年来，新华系也在不断转型和变化，从单纯销售图书向阅读体验场所、综合文化Mall转型升级，各新华书店的大卖场都在升级改造，楼层和摆放位置都在变化。在新华书店强化六少的图书品牌，与新华系的转型进行比较完美的对接，是下一步六少发行工作在新华系方向上的重点。“上一个十年，华东六少在各大卖场都确立了我们的摆放位置和品牌，但由于新华系的升级改造都打乱了，所以，要重新确立华东六少在新华中的位置。”李文波如是解释。

    与之同时，面临互联网大潮，民营书业也在调整经营思路。就少儿图书经销商而言，有的转型网店，有的转型为绘本馆，重塑经营模式。显然，出版社的发行部门也应该去对接这种改变。如果还是依赖原来老的民营中盘的分销能力，一级批发，二级批发，三级批发，已是一种落后的营销模式。

    现在，新的民营渠道和销售模式已经频频出现。六社发行部门的考虑是，是否迅速扶植培育一批？如果六社同时扶植，这个新的平台很快就会成为首屈一指的大平台，与六社形成抱团。安徽少年儿童出版社副社长张征宇回忆，多年以前，一般每个城市都有一两家专业的少儿书店，后被大书城模式取代。时间行进到今天，在读者阅读需求日益分群、分众、细化之际，各地绘本馆如雨后春笋般出现，更有阅读体验、阅读指导与服务、系统销售等功能，则华东六社联合体是否可以“6+1”，在这块动点脑筋？“六社可以联系当地一家经销商，在全国布点。”张征宇提出。

    在浙江少年儿童出版社副社长毛建锋看来，就发行渠道而言，还有更多可以嫁接的通路，而且不一定是传统书业的。“不知谁会横空出世，打破行业规则。”他提及“逻辑思维”这样的微信平台，“逻辑思维做过一个实验，一套书499块钱，印8000套，一个上午全部卖光。”

    微信公众号“经典绘本”的粉丝积累到一两万后，为了测试微信的盈利前景，“经典绘本”开始招收会员，每人每年200元。只开放两次，第一次有60人左右参加，第二次就达到150人左右。2014年2月24日，绘本微店“哈爸微店”的销售达到高峰：日进3万余元。大V店则是针对妈妈人群的移动社交电商平台，妈妈可以在平台上开店，销售平台上包括绘本童书在内的童品，库存、发货、物流、售后等都有平台解决，妈妈店主获得销售佣金。这些新媒体新渠道，都是少儿出版可以对接的渠道资源。当然，风险管控是前提。

    六社同时提出，可以敏锐发现和尝试建立自己的新平台，如湖北海豚就把儿童书店开进大商场，效果不错；大的出版社、出版集团也在建立自己的新渠道。华东联合体如果尝试建设六社自己的发行平台，如共建网络旗舰店，也是很多网络经销商非常欢迎的。“操作层面会有一些问题，但总得尝试，不尝试就永远迈不出去，迈出去了，还可以不断修正完善。”李文波说。

    六社的共同决议是，还是要从发行的角度继续强化联合体的市场影响力，明年，华东联合体成立30周年，将是一个非常好的切入点。而联合体的品牌活动小分队，下一步，将纳入主力编辑参与小分队活动，提升编辑对市场的了解程度。

    “滴滴、快的合并，万达、万科合作，我们所处的时代是一个竞合时代。六社一起展销，一起走小分队，一起做各种形式的交流。竞争与合作并存的年代，更需要六家社团结起来，抱团打架，分灶吃饭。”毛建锋坦言，这几年来，面对强势的品牌作家和渠道，出版社走的比较艰难。“未来的空间在哪里？可能还是创新。”在他看来，之前，业界频频提起的是发行规模，但以后更重要的是“份额”概念。比如，全国3亿6000万少年儿童的目标群体，有多少在读我们的书，什么年龄段的，男孩女孩，他们在哪里。

    “这些年来，我们销售了成万上亿册的图书，但是，图书背后的读者都是沉默的，都是我们寻找不到的，这无疑是一种悲哀。”在毛建锋看来，精确知道对象与用户在哪里，需要什么，出版界能为他们提供什么，将是出版界下一个竞争阶段的关键点。