华为为什么还没有倒下

    看到《下一个倒下的会不会是华为》这本书，第一个感觉就是这会不会又属于那种讲励志、神化领导个人的大路货。但华为的确不仅作为民族企业的骄傲，且一贯行事低调，正如本书的副标题所言，它的管理哲学、它的兴衰逻辑以及深深扎根于企业的忧患意识都很值得我们去学习与思考。

    但凡研究企业的经营与管理，最忌庸俗的吹捧与无聊的歌颂，因为这不仅不能为企业界提供有借鉴意义的案例与范本，而且毫无观念的冲击力与思想的启迪性。研究一家企业特别是很成功的企业，正确的预设前提应当是：首先要承认人性的弱点是自利，资本的本性是逐利；其次要明确即使是成功的企业家，一样有人性的弱点，有决策的失误，不能只讲“过五关斩六将”而不提“走麦城”；第三是作为研究对象的企业应当具有一定的一般性，也就是可比性，或者就是纯粹的“草根企业”，而非那些虽体量很大但不具可比性的垄断型、资源型企业。我以为华为就属于这样的研究对象，这本书的立意与出发前提也正符合上述的要求，因此它所介绍的经验，它所阐释的道理，它所处处体现出的与人生之道、处世之道相通的哲思，都具有别样的魅力。

    华为为什么成功的原因，我们可以列出很多，比如得益于改革开放以来的经济发展对于基础通讯设施不断增加的需求，华为对基础研发的重视，国内对知识产权日渐完善的保护，华为独特的企业理念、管理制度等。但我们更感兴趣的是，在华为之前以及之后，成功的企业并不少见，为什么各领风骚三五年，很快即从高峰跌入低谷？华为是凭什么始终处于技术水平、市场份额的世界第一方阵并且仍在不断地爬坡？在这本书里，我们似乎可以从这样几个方面找到一些接近于本真、契合于实际的答案。

    一是企业管理的“灰度理论”。何谓“灰度”？书中讲到：“‘灰度’是对人性复杂性的深刻理解，也是对世间万物丰富性与变化性的深刻领悟。”为什么企业管理要讲“灰度”？因为人性是复杂的，世界是多样的，文化是多元的。我们以往习惯于“非黑即白”的线性思维，提倡大公无私的奉献精神，尊崇刚正不阿的处世品格，但并没有人是掌握着绝对的真理，如果总是以非此即彼的思维方式与态度去为人处事，包括管理一个团队，是不可能提高团队的凝聚力与战斗力的；而如果永远从否定前人、割裂历史的逻辑出发，我们任何事业也都难以取得真正的进步，这也是当今诸多学者对于“革命”特别是暴力革命不断反思的内在因素。在商业的战场上我们需要在妥协中实现双赢，在管理下属时需要更多的包容、倾听，要容许异见、错误与失败。一个“不成功则成仁”的民族是偏狭的、至少是不够宽容的民族，正如任正非所说：“泥沙俱下，才可以叫作‘河流’。”这句话的含义异常丰富而深刻。

    二是利益的共享与均等化原则。华为奉行“以奋斗者为本”、利益共享的原则，掌门人任正非也不过仅持有华为1.42%的股份。“工者有其股”，在华为有几万知识分子出身的员工持股，这样做的结果就是只要有利于华为发展的变革都会得到大多数员工的支持。因为华为不上市，并不期待通过股票的起伏来为员工谋取短期的利益，因而能够以长远的利益、韧性的精神来实现自己的价值。无论如何，一个“一将功成万骨枯”的社会不会是健康的社会，在华为没有偶像，没有个人崇拜，任何人都只看他现在的能力和贡献。

    三是对于历史负担的自我扬弃与组织活力的不断更新。很多曾经如日中天的百年老店，为什么逐渐褪去昔日的光环？一个很重要的原因就是历史太悠久，负担太沉重，反应趋于迟钝，思维趋于保守，创新精神不断消泯。其实任何一家企业都会在一定的时间面临组织疲劳、员工怠惰、职业惯性的问题。华为也不例外，正因此华为一方面从不上市，避免员工因一夜暴富而失去对事业的上进心与“饥饿感”；另一方面就是定期的组织更新、重新上岗。华为的一个重要理念就是忘掉历史、没有功臣，相对于未来过去永远是白纸。

    四是企业家的襟怀与气度。“在华为，越是决策层，越没有执行的权力。”因为“决策层管得太具体，就会拉山头，搞腐败”。我们见过太多的企业包括机关事业单位因为领导喜欢以权谋式的手段搞人际斗争，“上之所好，下必甚焉。”无数宝贵的光阴就是在这样种种的内耗中被荒废掉。华为掌门人任正非在2007年特地向董事会上交了退休申请，即使经董事会挽留后继续担任CEO，他的工号也从NO.1排到了12万之后，意味着公司人事格局的重新排序与事业上新的开始。这就是大度，就是胸怀。

    我们关注华为，不一定是盯着它每年给国家创造多少的产值、利润，也不一定关心它在世界同行中的排名与市场份额的比例，我们更期待华为能够在企业的经营之道、真正的职业企业家精神塑造等方面为我们的民族企业树立可资学习的典范，或许，这才是华为不会倒下、华为会永远成功的内在原因。