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2007年后北师大出版集团采取的系列改革举措，正是北师大出版集团加速发展的推动器。而这些改革所触，更为“京师系”将在“十三五”期间徐徐展开的出版蓝图埋下伏笔。现在，让我们来逐一解密——
2月，在中国出版年会上，北京师范大学出版集团董事长杨耕接过沉甸甸的韬奋出版奖奖牌和荣誉证书，迎来了一位出版人的最高荣誉时刻。以杰出出版家邹韬奋先生名字命名的“韬奋出版奖”，意在表彰和奖励对中国出版事业作出重大贡献的出版工作者，是出版行业个人的最高荣誉奖。
相似的荣誉时刻不止一次。2007年，杨耕被评为全国新闻出版行业领军人才；2009年，被评为中国优秀出版企业家；2010年，荣膺中国出版政府奖优秀出版人物奖，其著作同时获中国出版政府奖图书奖；2012年，荣膺全国文化体制改革先进个人称号，并受到时任中共中央总书记、国家主席胡锦涛的接见。
接踵而来的荣誉并不让杨耕自矜。他冷静地视自己为一个“符号”，认为荣誉奖励的，是他背后北京师范大学出版集团的全体员工。
“只有在推动集体发展、社会发展的过程中，才能求得个人发展。”这是杨耕的肺腑之言。
杨耕的另一个身份，是造诣精深的著名学者。他是北京师范大学哲学学院教授、博士生导师，国务院学科评议组成员，教育部社会科学委员会学部委员、教育部高等学校马克思主义理论类教学指导委员会主任，教育部跨世纪学科带头人、长江学者特聘教授，中央实施马克思主义理论研究和建设工程首席专家。如此多的学术头衔，在出版界可能仅为杨耕一人。
精湛的学术见解、深沉的哲学思维、合理的知识结构，使杨耕在出版领域如鱼得水、如汤沃雪。杨耕常言，学术研究是他的安身立命之根和安心立命之本。向来重视学术研究与出版实践相结合的杨耕，既高度关注出版的变革时代，又高度重视北师大出版集团的实际状况；既要使北师大出版集团与时俱进，又要避免人云亦云、丧失自我。这使他掌舵的北师大出版集团踏出了一条主业提升、内涵发展、彰显特色的发展道路。
在刚刚过去的2014年，北师大出版集团亦迎来自己的又一“巅峰时刻”。生产总值达到22.5亿，在单体出版社中名列前茅；资产收益率、营业利润率、净利润率在全国出版业中名列前茅；继被评为全国百佳出版单位、全国文化体制改革先进企业，获得中国出版政府奖先进单位奖、图书奖之后，第二次荣获中国出版政府奖先进单位奖、图书奖。北师大出版集团的学术品牌日益清晰，社会地位日渐形成，更因其对中国教育出版理念更新、教材体系研发所做出的贡献，对国家哲学社会科学的繁荣发展所做出的贡献，成为一家让人敬重的出版文化机构。
在探索转企改制后出版社的发展道路上，北师大出版集团更是踏出一条“光荣荆棘路”。内涵发展，成就高校出版界首家出版集团，是高校第一家以教育出版为核心业务，集图书、期刊、音像、电子、网络、印刷、教育培训等多介质于一体的出版集团；主业挺拔，22.5亿元的生产总值均来自于出版主业；破冰跨所有制经营，与民营企业合资重组京师印务公司，成立京师普教文化传媒公司；破冰跨地区经营，与安徽大学合资重组安徽大学出版社，实现了高校出版社跨地区经营的突破，更是成为国内出版社跨区域重组唯一成功的一例；牢牢把握出版企业的双重属性，既进行市场运作，又确保正确的意识形态导向，经济效益和社会效益持续双丰收，是转企改制后，出版业发展道路上的“标杆”出版社。
2007年后北师大出版集团采取的系列改革举措，正是北师大出版集团实现跨越式发展的推动器。而这些改革所触，更为“京师系”将在“十三五”期间徐徐展开的出版蓝图埋下伏笔。现在，让我们来逐一解密，看看杨耕这位著名哲学教授究竟采取了怎样的变革措施，破解怎样的发展难题，使北师大出版集团实现了跨越发展。
现在，正是“复盘”北师大出版集团的最佳时刻。
综合改革元年时间进入2015年。已经实现体制、机制、制度系列变革，并收获长足发展的北京师范大学出版集团，明确提出要进行“综合改革”。用杨耕的话来说，2015年为北师大出版集团综合改革的元年。这一次的改革，对于北师大出版集团来说，依旧是“生死攸关”。
从2007年北师大出版集团成立之日起就进行的改革，到了2014年，正面效应已基本释放。七年来的强势改革，最成功的地方，就是稳定、改革和发展的有机结合、高度统一。七年来，北师大出版集团没有出现大的失误、大的曲折，没有出现大起大落，成效明显，业界有目共睹。
然而，站在七年后的今天回望，2007-2014年的改革是一项一项推进的，是递进式的改革。“七年来，改革总体很成功，但从系统性角度来说，尚有欠缺。”在杨耕看来，改革“红利”已然释放，而遗留问题、没有解决的矛盾逐步积累，新一轮改革将重启。如果说，前七年，北师大出版集团的改革是时间上的递进式改革，那么，从2015年起，改革将是空间并进的系统性改革。
北师大社经济实力雄厚，经过集团化后的数年发展，各项经济指标更是达到单体出版社的巅峰，更勿论已在出版界、教育界、文化界、学术界积累的品牌和口碑。然而，杨耕始终胸怀忧患意识、危机意识。“过去说‘不进则退’，现在是‘缓进都是退’。”杨耕感慨。
他习惯用辩证法的眼光看待北师大出版集团的发展问题：“在高校出版社中比，规模大，与地方出版集团比，规模小；在出版业内比，规模大，与出版业外比，规模小；在国内出版业比，规模大，与国外出版业比，规模小，几百亿美元、几百亿欧元的国际出版集团并不少见，而且国际出版业正在进行新一轮的兼并重组。”所以，“必须进行新一轮的改革，走出发展的沼泽地”。
复盘“十二五”
1980年建社的北师大出版社
经历了三个发展阶段。从建社开始到2000年之前，北师大出版社基本是一家教辅出版社；2000年之后，北师大出版社抓住了国家第七次基础教育改革的时机，直接参与课程改革并出版了国家认定的中小学教材，成为一家教育出版社。然而，此时的北师大出版社，图书结构存在很大问题；除了大量的教辅、有限的中小学教材，高校教材、职教教材、学术著作、大众读物、少儿读物微乎其微。
“如此，抗风险能力极低。中小学教材、教辅的出版、发行具有很强的政策性，政策一旦变化，出版社就可能陷入困境；更何况这样的出版社在学界是没有影响力的，在社会是没有辐射力的，在市场是没有竞争力的。”杨耕冷静描述。
就员工结构而言，2003年，北师大出版社近200人，然而，大专及以下学历的员工比例高达65.9%。
所以，从表面看，当时的北师大出版社看起来码洋很高，2003年就达到五个亿了，但把图书结构、员工结构一分析，“就会发现问题，无法支撑出版社的可持续发展”。
为此，杨耕首先启动的就是图书结构转型：在巩固基础教育教材、提升教辅质量的基础上，重点发展职业教育教材、高等教育教材（后加大众读物、少儿读物），精心组织出版学术著作。这就是杨耕为北师大出版社定下的目标：“以教育出版为主体，以大众出版和专业出版为两翼。”当然，这个教育出版并不仅仅是指中小学教材，而是从幼儿园教材到高校教材一系列的教育方案。
同时，根据北京师范大学的学科特色，杨耕给北师大出版社的图书定位是，“主干的教育科学（包括心理科学）和人文科学，精干的社会科学和自然科学”。杨耕心目中的北师大出版集团，是以优质教育资源的集成、开发、提供和服务为宗旨的出版机构，应当成为对人文社科界影响深远的思想源泉。
功夫不负有心人。北师大出版社的图书结构和员工结构转型按照预定计划完成。2014年，北师大出版社动销品种8328种，除中小学教材、教辅外，职业教育教材、高等教育教材、学术著作以及大众读物、少儿读物的品种占比达62%，图书重印率达72%。如此大的调整，实属不易。“这样，北师大社才真正成为一家高校出版社，一家综合性出版社，一家严格意义上的教育出版社。”
与图书结构转型完成的同时，员工结构转型完成。2014年，北师大出版集团具有大学本科及以上学历的员工已达85%，其中，具有研究生学历的员工比例达52%。
在进行图书结构、员工结构转型的同时，善于抓主要矛盾的杨耕，不失时机、循序渐进地推动北师大出版集团进行编辑体制改革、营销体制改革、运营体制改革、印制体制改革、分配体制改革、人事制度改革、财务制度改革、管理制度改革。这一系列改革，使北师大出版集团步入发展的快车道。
更重要的是，北师大出版集团实现了跨媒体、跨所有制、跨地区的立体经营，尤其是跨地区经营的成功，引起了业界的高度关注。
北师大出版集团成立不久，杨耕就提出“四个适时、适度”，即“适时适度进行跨媒体经营，适时适度进行跨所有制经营，适时适度进行跨地区经营，适时适度进行多元化经营”。“十二五”期间，实现了前三项。
业内人都知道，因为部门利益、地域利益，出版业的跨区域兼并、重组鲜有成功者；高校出版社之间的跨地区经营更是“难于上青天”。然而，北师大出版集团却迎难而上。
2012年，北师大出版集团与安徽大学合资重组安徽大学出版社。通过机制转变、体制改革、制度创新，安徽大学出版社实现了跨越式发展，经济规模由合资重组前的年4000万码洋规模，跃升为现在的年1.8亿的码洋规模。北师大出版集团不但开创了高校出版社跨地区经营的新路，破解了高校出版社跨地区经营的难题，更是目前出版业跨地区经营的唯一成功者。目前，北师大出版集团与新疆大学正在推进合资重组新疆大学出版社的工作，这将是北师大出版集团跨地区经营的又一重大举措。
回望北师大出版集团的跨地区经营的发展道路，杨耕坦承，这是一个极其艰难的工作，需要实力，需要智慧，需要理解，需要支持，需要高瞻远瞩。如果不是安徽省政府和新闻出版总署的有力支持，如果不是北师大党委和安徽大学党委的正确决策，如果不是北师大出版集团员工和安大出版社员工的深刻理解，北师大出版集团与安徽大学合资重组安大出版社，是不可能实现的。
跨地区经营、跨区域重组出版社，并非为“跨”而“跨”，重组安大出版社和新大出版社对北师大出版集团的意义也是显而易见的。合资重组为北师大出版集团跨地区经营提供了支撑点，同时促进业务互补，如安大出版社的外语图书的优势，新大出版社的民族图书优势。
增长空间
2014年，北师大出版集团经营创下历史新高。分析北师大出版集团今年所实现的增长，较突出的是基础教育教材中的二类教材，即主课之外的教材。从码洋增长情况分析，北师大出版集团第一个增长较大的板块，是心理健康类教材、传统文化教材、攀登英语教材，及幼儿园教材；第二个增长较大的板块，是职教教材和高教教材，实现了两个多亿的销售码洋；其三为数字产品，实现产值1.7亿元。
“在可预见的时间内，数字产品和图书产品应各有市场。”杨耕说，不应用传统出版来“规范”数字出版，相反，要用数字出版引领传统出版——当然，数字出版的发展无论如何也离不开内容。
目前，北师大出版集团正在探索的是，把传统出版优势与数字出版技术结合起来。杨耕透露，北师大出版集团正在和国内一家大型网络公司谈判，“网络公司借助我们的内容和品牌，我们借助网络公司的技术和资金。强强联合、优势互补，2015年将会有所突破”。总而言之，做教育综合服务商，是北师大出版集团数字出版的定位。
关于业界争论不休的纸质出版是否还有大幅提升的空间，杨耕的回答是肯定的。“图书市场会迎来进一步的发展。图书市场的规模与国家经济的状况、民族文化的水平密切相关。”在可见的未来，“数字出版与传统出版，在内容和技术会相互交叉，但不会一方否定另一方，或一方取代另一方”。
杨耕清楚认识到，与其他教育出版社不同的是，北师大版的教材从幼儿园一直延伸到高等教育。接下来“十三五”的重要举措是，北师大出版集团将充分运用北京师范大学的优势学科，充分运用北师大出版科学研究院的优势地位，立足北师大，面向全国高校、科研机构、新型智库，加大研发力度，加大原创力度。
从2015年起，北师大出版集团将加大力度、加快速度推进编辑、营销和管理三支队伍的建设，实现专业化营销和精细化管理；推进教材、教辅和学术著作的协调发展，实施精品出版战略；推进数字出版与传统出版、新兴媒体与传统媒体的融合发展，探索数字出版的商业模式；同时，深化编辑体制、营销体制和运营体制的改革，彰显改革的综合性。
重新认知出版
在杨耕看来，评价出版企业，首先要对出版企业定性，否则，评价标准无从谈起。
转企后，毫无疑问，出版社首先是企业，但出版企业是特殊的企业，具有凝重的意识形态色彩。出版企业具有双重属性：既有产业属性，又有意识形态属性；既要进行市场运作，又要进行文化传承。因此，应从这两个角度来看出版的评价标准：一要看经济规模、经济效益，“这是毫无疑问的，是企业就要在守法的前提下追求利润最大化”；二要看在意识形态建设、文化传承中的作用，对国家、民族的发展起到的作用。无论是“偏经济”，还是“偏文化”，如此的对出版企业的评价都是片面的。
评价出版企业，首先要看它的主业，如果出版主业在一个名为出版集团的经济规模中的比例还不到10%，那它就不是“出版集团”。“我还有个观点，中国出版史无论怎么写，有几家出版社是绕不过去的——中华书局、三联书店、商务印书馆。你说这几家出版社有多大的经济规模，和现在的一些出版集团能比吗？”
所以，“评价一家出版企业，一要看主业比重；二要看在文化传承方面所起到的作用；三要看经济规模、经济效益；四要看经济规模、经济效益是行政划拨还是市场运营，是行业垄断还是市场竞争所得”。这是杨耕所期待的对出版机构的全面评价标准。
“十二五”期间，出版业飞速发展，成绩是巨大的，包括转企改制，对出版业发展的推动是明显的，“看不到这一点，那是一种‘近视’；但是，看不到飞速发展中遗留、积累的问题，那也是一种‘近视’”。杨耕一一例举。比如，绝大部分出版社都转成企业了，但是，市场主体并没有建立起来，所有的出版社都有自己行政的“顶头”的行政上司。其二，所有的出版社都有行政级别，国家对出版企业的管理还要看出版企业的行政级别。企业需要行政级别吗？行政级别高，并不能表明其市场竞争力强。其三，真正的统一的出版市场没有形成，地方垄断依然存在，且愈演愈烈。除了上海有两个出版集团，各省都只有一个出版集团，而且出版集团和新华书店（销售渠道）是合二为一的，或新华书店是出版集团的子公司。这样一种高度的行政组合、高度的集中体制必然造成高度的行业垄断，与社会主义市场经济的要求相差甚远。
所以，“十三五”期间，杨耕最关注的问题，并不在北师大出版集团本身。“北师大出版集团能否以它应有的速度发展起来，除自身因素外，取决于国家的出版政策，取决于出版能否建立一个统一市场，取决于出版的垄断能否被打破。”
“内因是变化的依据，外因是变化的条件，我们绝不可忽视这个条件。没有适当的温度，鸡蛋永远变不成鸡。”哲学家杨耕“三句话不离本行”。
从国外高校出版社来看，大体可分两种类型：一类以英国牛津大学、剑桥大学出版社为代表，既重视学术出版，又重视商业利益；另一类以美国哈佛大学、耶鲁大学出版社为代表，偏重学术出版，而不关注商业利益，甚至享受学校的补贴。杨耕认为，国内高校出版社和英国牛津大学出版社、剑桥大学出版社走的路子相似，它的突出特点就是既追求社会效益，把自身建设成为名牌出版社，同时又追求经济效益，一向国家上缴利税，二为所在大学提供资金支持。
自从1995年进入出版业以来，杨耕对如何做好高校出版的思考集中在四个方面：“一是如何处理好出版业的产业属性与意识形态属性的关系；二是如何处理好出版业的传承文化与创造利润的关系；三是如何处理好塑造市场主体与为学校教学科研服务的关系；四是如何处理好既要熟悉学术出版又要善于资本运作的关系。”如何把握好上述四重关系之间的张力，的确是一个难题。
知与行
如前所述，杨耕的另一个身份是造诣精深的哲学教授。
学者从事出版的经营管理工作，优势在于，“学者对学术、文化的了解比较深。出版是文化产业，作为一位经营管理者，对学术不了解，对文化不感兴趣，没有合理的知识结构，是做不好出版的”。当然，学者也有其弱点，就是主要考虑学术本身，而很少考虑市场。杨耕的强调是，出版是个人意识转化为社会意识的中介，是社会遗传的密码，因此，“出版应实现学术、文化和市场的有机结合”。
学术素养对杨耕从事出版，包括从事行政工作都有很大帮助。用他自己的话来说就是，“离开哲学，我不知如何生存和生活”。但从时间分配来说，从事经营、管理肯定对杨耕的学术研究有较大影响。“别说全身心投入，如果做一件事没有做到忘我的境界，是做不好的。”杨耕慨叹。
所以，杨耕视出版为自己的另一重生命活动。同时，从事出版工作20年，杨耕的学术水平不见“降”而见“长”。为什么？用鲁迅的话来说，那就是，他“把别人喝咖啡的时间”都用在追踪学术前沿、学术发展趋势上了。
“一切发展中的事物都是不完善的，而发展只有在死亡时才结束。”杨耕由衷欣赏马克思的这句话。在杨耕看来，要求完善，这是对学者的刻薄；追求完善，则是学者的品格。所以，无论是学术研究，还是出版实践，杨耕都“追求完善，把事情做到极致”。这正是成就韬奋出版奖获得者、哲学教授杨耕的秘密。
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