乐高的“星球大战”

    罗伯逊以罕见的内部视角揭露和讲述了乐高公司在绝境和昌盛之时的创新转型，任何管理人员都能从中受益。——《福布斯》

    乐高副总裁愤怒的反驳像刺鼻的烟味一样在空气中挥之不去：“乐高要是想推出星球大战系列，除非你们跨过我的尸体。”

    1997年年初，乐高北美市场运营总监向乐高集团的高级管理层提出了一个他考虑了几个月的建议：与卢卡斯影业合作推出乐高星球大战授权系列。

    这个系列将与观众等待已久的电影《星球大战前传》于1999年春天同时推出。卢卡斯影业集团的主管们很喜欢乐高这个品牌，也一直期待与乐高合作。比隆的主管们却对这个想法大吃一惊，伊奥只好努力抑制自己的情绪。

    伊奥回忆道：“通常情况下，丹麦人都非常有礼貌，我们之间从来没有过大的冲突。但他们对星球大战最初的反应既震惊又恐惧，认为我们怎么提出了这样一个糟糕的建议，太不符合乐高的一贯风格了!”

    那些持怀疑态度的人也有自己的道理。乐高积木诞生这40年以来，乐高总是在走自己的路线，尽量避免合作和签订授权协议，并且几乎每次的战略都被证明是成功的。年复一年，公司的玩具制作大师已经能够准确地预测出孩子们下一步想要什么样的玩具了。

    乐高的产品种类不断增加，比如轮子、人仔、火车、主题套装(太空和城堡系列)。多年来，乐高集团的持续扩张让它的产品销量一直往上冲。对于骄傲自满的乐高来说，将知识产权授权给其他机构是让人难以接受的，就算合作伙伴是卢卡斯影业这样炙手可热的公司也不行。而且如果乐高授权了《星球大战》，那么它就得按照好莱坞的规则办事。伊奥说：“感觉好像乐高根本不信任外部合作者。乐高的思维模式一直都是：‘我们自己做，而且能做得更好。’”

    除了弥漫在比隆的独行侠文化在作祟之外，卢卡斯与乐高合作的最大障碍是他们认为将巡洋战舰、刺客机器人以及其他《星球大战》中的装备引入乐高集团，可谓前途未卜。即便在今天，乐高集团仍然信奉创始人奥勒的一条核心价值观：绝不将战争搞得像小孩子的游戏。

    乐高集团中反对这个提议的主管们担心，如果将公司“纯洁”的名声和《星球大战》品牌联盟，可能会毁掉自己的品牌。伊奥说：“‘星球大战’这个名字本身就与乐高的理念不符，我们居然在考虑和一个充满战争的品牌合作，这简直太可怕了。”

    尽管乐高主管反对，但伊奥坚持认为他必须说服两家公司结成联盟。对伊奥来说，与卢卡斯影业合作最具诱惑的原因就是不这样做会对未来发展不利。

    在乐高集团位于康涅狄格州恩菲尔德的北美总部基地，伊奥清醒地认识到美国与欧洲相比可以更快地发展为一个以授权为主导的市场。

    热门电影和电视动画片衍生出数不清的授权产品，从巴斯光年到变形金刚，这些玩具占据了美国50％的玩具市场。那些重量级的竞争企业，如孩之宝和美泰公司，都在与迪士尼和其他公司进行这种授权合作，但乐高仍然没有放下身段加入这场游戏。伊奥害怕如果乐高此时不借助《星球大战》在全球流行文化中的影响力，那么它将来肯定会后悔，而且在授权产品这一领域也会落后。

    之后，伊奥与卢卡斯影业的授权总监霍华德·霍夫曼合作，共同发起了一个内部活动，目的是说服乐高集团的领导层相信《星球大战》的情感元素多于其打斗场面——尽管它的背景是科幻的，但它呈现的其实是经典的善与恶之争，并没有那么血腥暴力。

    伊奥还提出了一个相当实在、无可反驳的建议：我们为何不问问家长们的意见呢？结果他们真的这么做了。乐高调查了美国和德国的家长，了解他们是否能接受乐高与《星球大战》相结合的方式。美国的家长出人意料地赞同这个想法，德国的家长也一样，而后者构成了当时乐高最大也是最保守的市场。

    尽管获得了大多数受调查的家长的支持，乐高的一些主管仍然不同意开发星球大战系列产品。最后还是身为《星球大战》热情粉丝的凯尔受到了民意调查的鼓舞，否定了持反对意见的其他主管，最终批准了这项合作。自此，玩具行业历史上最成功也最持久的合作关系得以建立。乐高星球大战系列产品借着《星球大战前传》带来的轰动效应一炮打响，上市头几年就成为畅销产品，其销量超过了公司总销量的1/6。

    然而，就在伊奥和他的盟友赢得了“星球大战”这场小战役之后，竞争格局的彻底改变却让乐高陷入了更大的危机。关于星球大战的斗争只是乐高内部争议的开端，公司面临着一个日趋混乱的世界，而玩具行业也一年比一年反复无常。

    几十年来，乐高集团寓教于乐的能力让它几乎垄断了整个建筑玩具的市场。年复一年，乐高套装在玩具店里卖到脱销，利润像滚雪球一样越来越多。然而，在20世纪90年代，积木王国的童话故事却开始失去光彩。

    乐高的增长过程中遇到的第一次挑战出现在1988年，当时乐高集团自锁积木的专利已到期，这意味着从那以后任何公司都可以生产与乐高积木兼容的塑料积木，只要不使用乐高的商标就可以。结果，乐高集团建立在凸起和小孔积木基础上的长期垄断地位很快就被打破，同时引起了竞争混乱。

    众多突然崛起的低成本竞争者(比如加拿大的美家宝、波兰的Cobi SA玩具品牌、中国的牛津积木等)生产的能够融入乐高套装的便宜积木席卷了市场。而乐高的回击则是提起法律诉讼，声称虽然其专利到期，但乐高积木的设计无处不在，因此其他任何公司生产类似的产品都等于是违反了商标法。结果乐高未能胜诉。

    第二次挑战是乐高集团自己造成的。1993年，这家玩具厂商保持了50年的两位数增长速度放缓了。公司增加销量、扩展新市场的能力及其长期投资组合似乎走到了尽头。乐高已不能通过逐渐改良现有的产品阵容来维持两位数的销量增长了。为了继续往上走，乐高不得不创造出一个新的、更强大的增长引擎。

    在1994年产品销量停滞时，乐高管理层认为应该实行激进的发展战略，于是它疯狂地增加产品数目。这在理论上来说是件好事：试验是取得真正进步的基础。但问题是，乐高曾闻名于世的原则也随其产品的激增而遭到破坏。1994-1998年，乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题，结果就是大家忙翻了天却也没有增加销量。

    乐高引进的那些昂贵的新生产线，比如生产婴儿玩具的PRIMO生产线，生产更灵活的塑料玩具的ZNAP生产线，以及前面提到的生产类似芭比娃娃的SCALA生产线，还有网络大师机器人套装生产线等，全都失败了。因生产成本大涨，所以销量只能算是平稳，4年里仅仅增加了4％。

    让乐高最头疼的挑战还是怎样追赶这个日新月异的世界。20世纪90年代末期，互动游戏和以儿童为目标客户的游戏软件抢夺了大批积木的核心消费者。那些容易让人上瘾的游戏(比如模拟城市和过山车大亨)都非常善于在网络世界创造出拼砌体验，数码特效等技术也让电影的奇幻世界变得生机勃勃。小小的积木与《侏罗纪公园》和任天堂的游戏产品相比，就像远古时代的文物一样古老。

    对于中产阶级家庭的孩子来说，时间变得越来越少，根本就来不及玩那些具有开放式结局、自我引导式的乐高积木游戏。这也给公司带来了同样的挑战——孩子们早熟，已不适合玩传统玩具了。《独立报》抓住了时代的节奏，在2000年12月的一篇关于乐高的评论文章中写道：“现在这些只懂享乐的孩子并不想经历用几百块塑料积木搭建东西的烦恼，因为对于虚拟的宠物，你只要拍拍它们的背就能让它们活灵活现了。”

    不断涌现的新势力也在冲击着乐高，比如新的参与者迫切地想要榨干乐高集团保守派的遗留成本，儿童的生活发生了革命性的变化，几十种新产品涌入市场以刺激销售，所有这些终于将乐高从玩具行业几近巅峰的位置挤了下来。

    1998年，乐高有史以来第一次出现亏损，损失额达4，780万美元。同年乐高解雇了近1，000名员工，这是公司有史以来最大规模的一次裁员。这两件事表明乐高已跌入谷底。

    它正面临一个决定未来的挑战：乐高的自由形态和创意拼砌的哲学将怎样在一个被电脑游戏和电视节目占据统治地位的娱乐经济环境中获得竞争力？

    乐高集团为应对这个问题开展了一系列果断的行动。在1998年亏损之后，凯尔请来了业务转型专家和丹麦家电制造商班和奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼来接管乐高公司的日常管理。

    布拉格曼和他的太太一起住在巴黎，他有点儿像一个隐居的执行官，只和几位亲信分享他的想法和计划。因为他在复兴素有丹麦“国宝”之称的班和奥陆芬公司中扮演了主要角色，所以当他来到乐高时，他已是丹麦媒体眼中的“奇迹创造者”。凯尔虽然让位了，不过他还保持着乐高集团总裁的头衔，他重新将注意力转向玩具研发。布拉格曼被许诺说，如果他在2005年前能让乐高的销售额翻番，他就会得到一笔丰厚的奖金，所以他的任务就是带领乐高走出阴霾，但乐高没有打算缩减开支以保持低调。

    布拉格曼在最糟糕可能也是最好的时候加入了乐高，当时公司正遭受有史以来第一次大规模的裁员，这项举措被不和谐地称为“瘦身项目”。同时，乐高也开始看到市场对乐高星球大战系列的渴求，该系列上市第一年的销量就超出了公司最初预计销量的5％。

    由于乐高星球大战系列取得了成功，所以虽然乐高公司当时遭遇了困难，却仍然受到西方国家超过70％的有小孩家庭的欢迎。布拉格曼和他的团队受到鼓舞，重新点燃起销售增长之火，发起了两项野心勃勃的行动，此番行动围绕商界最受欢迎的7条创新法则展开。以下这7条创新法则在今天已经成为一种信条，即创新七法则。

    ·吸纳具有不同文化背景的创新人才

    ·驶向蓝海市场

    ·以客户为中心

    ·实践破坏性创新

    ·培养开放式创新

    ·探索全方位创新

    ·创建创新型的企业文化

    许多商界精英已经将这些原则中的至少一条奉为指导创新的原则，很多知名公司都非常支持这些原则。面临2005年使乐高集团销量翻倍的挑战，布拉格曼和他的助手将公司的开发者重新聚焦到创新七法则上，鼓励他们超越麦当劳和可口可乐等行业巨头，成为“全世界最受有小孩家庭喜爱的品牌”。尽管乐高从来没有明确地把这些创新原则称为“7条创新真理”，但他们还是将之奉为圭臬。

    当布拉格曼加入乐高的时候，他发现乐高的企业文化孤立而僵硬——领导层和设计师大多是经验丰富的丹麦男性，他们被缺乏紧迫感和同质化的思维模式腐蚀得厉害。他回忆道：“产品开发掌握在工作了二三十年的老员工手中，他们看起来都很内向，都认为自己创造出的东西能在市场上大卖。”布拉格曼认为，如果乐高要重新进行品牌延伸，吸引全世界的人才，增强其游戏体验，就必须走出比隆。

    在很短的时间内，乐高从丹麦之外吸引了许多顶尖人才，并将触角伸向了外部世界。公司收购了加利福尼亚州圣马特奥市的一家生产高科技教育玩具的厂商——智威娱乐。为了增加游戏和网络产品，乐高聘用了一个位于伦敦郊外的发展机构，在纽约也建了一个，还在米兰建立了一个儿童玩具设计站点。它利用分布在东京、巴塞罗那、慕尼黑和洛杉矶的乐高新设计师网络，努力创造出新的玩具趋势。乐高没有将世界级的设计人才吸引到比隆，而是将乐高公司带到了众多创新人才的面前。

    布拉格曼向公司的产品研发小组注入了更多的新鲜血液，他招募到一个班和奥陆芬公司的前同事——弗朗西斯科·斯克勒拉，为乐高玩具重新设计造型、打造品牌。斯克勒拉和他的品牌发展团队使乐高实现完全转型，将玩具变成一种理念，宣传公司将“在任何可以将我们的理念转换为独特概念的地方建立事业”。他还发布了一个题为“一直玩(play on)”的品牌描述，灵感来自于乐高这个词的含义——“好好玩”。

    布拉格曼解释说，发布乐高探索系列背后的原因就是为了“弱化母亲头脑中乐高那种单调的积木形象，重要的是探索系列能够让她们的孩子学到技巧和知识”。在公司新一轮种类繁多、范围广泛的创新作品中，探索系列是最大胆、最不像乐高的系列之一。 

    在蓝海行动中，乐高从玩具行业转移到了教育领域。乐高第一次涉足教育市场要追溯到1950年，当时公司为幼儿园课堂开发了一系列大型乐高积木套装。20世纪90年代末期，乐高构思了一个从生产教育产品转向提供教育服务的战略。日本和韩国的课后教育市场正在兴旺起来——韩国儿童每天放学后通常都要参加两三个课外项目。这时乐高已确定这个市场足够成熟，适合引入一种以乐高积木为核心的新的学习体验。

    之后乐高与韩国的一家公司——学习工具公司合作，开发了一系列用积木和其他乐高元素教授科学、技术、工程和数学的项目，其理念是帮助孩子自己动手解决问题。比如，其中有一节课就是用乐高工具来教授“比例”的概念。这个项目利用乐高品牌，不仅协助开发了课程、培训，还为乐高教育中心开发出特别的产品。这是一个完全没有竞争对手的市场，教育中心一经推出就势不可当，自2001年以来，三年之内乐高就在韩国建立了140个教育中心。

    在产品方面，乐高打入了美国好莱坞电影市场。乐高集团在授权星球大战系列上尝到甜头以后，它的智囊团认为好莱坞另外一位卖座的制作人斯皮尔伯格也能引导乐高驶入一个像太平洋一样深邃浩瀚的蓝海。但是乐高没有与斯皮尔伯格的热门作品联姻，而是与斯皮尔伯格的团队合作，借用了他本人的名字开发了一种全新的产品：一个可以制作静态动画片的“一体式电影工作室”。此系列包括一套人仔、用来搭建电影棚的道具、乐高盒包装的运动检测数码相机，还有编辑用的软件。总之，这个名字怪异的“乐高和斯皮尔伯格电影工作室”套装能够让孩子们将他们想象中的场景制作成电影。

    电影工作室套装开发团队的领队约翰·扎勒兹说道：“还没有一样东西能让孩子们建立起自己的模型并用它制作一部电影，这是一个全新的玩具品种。”

    乐高之所以选择蓝海策略，其目的不只是要用斯皮尔伯格套装探测出未开发的市场空间，它还想引起孩子们对于乐高海盗系列等传统套装的渴望，并且用斯皮尔伯格系列中的相机和软件制作海盗主题的电影。因此，这个电影工作室应该能够促进乐高海盗和其他经典系列的销量。如果这个战略成功了，那么乐高和斯皮尔伯格电影工作室(一个定义蓝海市场的产品)就能够为那些在红海中厮杀的乐高海盗等系列铺平道路。

    （本文摘自《乐高：创新者的世界》，（美）戴维·罗伯逊、比尔·布林著，田琴华译，中信出版社2014年5月第一版，定价：49.00元）