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2013年，福建新华发行集团的主要经济指标再创新高，全年实现销售码洋38.90亿元，完成全年预算的110.78%；营业收入19.70亿元，完成全年预算的129.61%；利润总额1.17亿元，首次超过1亿元，完成全年预算的293.15%。
海峡出版发行集团党委委员、副总经理，主持福建新华发行集团工作的朱欣欣自豪地说：“福建新华去年的销售码洋和营业收入比2009年翻了一番；利润比2009年同比翻了两番；员工收入达到人均6万元，也比2009年翻了一番，在全国同业中名列前茅。”
殊不知，在2010年新班子接手时，福建新华面临巨大的困难。当时，集团内部改革不到位，现代企业公正、客观、科学的考核评价体系尚未完整构建；过度依赖教材和教辅材料的发行，产业结构和发展方式有待改变；企业战略、企业文化、企业定位不明晰，发展能力低下，资产规模、销售总量、利润水平与华东地区其他省的发行集团相比，均处于垫底状态。
2014年，是福建新华发行集团成立十周年。站在十周年的新起点上，朱欣欣如此评价福建新华：“通过对销售结构的调整和发展方式的改变，福建新华已经实现了主业坚挺、多元兴旺的局面。”这一快速的发展转变是如何实现的呢？
守住传统，经营全国
朱欣欣认为，福建新华之所以能实现快速地发展，根本原因是调整了发展思路：“‘十二五’期间，我们确定了‘守住本土、经营全国、做大规模、做强内核’的思路。所谓守住本土，不仅是守住在福建图书市场的份额，而是要守住福建独特的发展优势，包括其历史文化积淀的特色、对台工作和侨乡的优势，还有国家建设海峡西岸经济区的政策优势。另外，我们还要守住新华书店的光荣传统，守住新华书店的社会责任和文化价值。”
而“经营全国”，就是利用福建上述文化特色和地域优势来助推新华主业，达到福建新华向全国文化市场进军的目标。比如福建的玉瓷和茶叶是其特色，享誉全国。立足于福建的瓷文化和茶文化，福建新华建立了福建新华玉瓷文化发展有限公司和福建新华茗茶文化发展有限公司。“我们把地域文化、出版文化有机结合起来，让书香、瓷韵和茶韵，变成我们独有的特色。”朱欣欣说，“另外，福建仙游县是中国古典工艺家具之都，我们正在力推红木的‘仙作’。古典家具既是家居文化，同时也是工艺文化，将其与出版结合起来，具体来说，就是将房屋装饰、家具选购的图书与‘仙作’结合起来，在全国范围将会占领一定市场。我们已经和仙游县政府合作，成立了福建新华红木文化发展有限公司。去年4月组建，一年销售额就达到1000万元，盈利100万。”
福建是全国人口小省，而图书作为大众消费品，最基本的市场要素是人的需求，既然人口少，市场规模就相对小。在朱欣欣看来，“守住本土、经营全国”这个发展思路的目的，也是希望能够通过进军全国来做大规模，而做大规模的最终目的是加强竞争力，获得话语权和市场影响力。不过，想要真正做大规模，关键是强大的企业内核。朱欣欣说：“所谓做强内核，并不仅仅是要形成某一方面、某一品牌的核心竞争力，而是要建设先进的管理体制和企业文化，订立具有前瞻性的发展战略。只有拥有了现代化的内核，福建新华才能做到可持续发展。”
新华文化城
追求更大的规模和竞争力，决定了福建新华的多元发展之路。除了前文提到的红木、玉瓷和茶叶之外，福建新华还计划在全省每一个市都建设一家营业面积两万平方米以上的新华文化城，其中有些项目的营业面积达到几十万平方米；他们还将在有条件的县区建立一万平方米左右的文化城40多家。到“十三五”结束时，全省新华文化城数量将达到50家左右，总投资额超过100亿。
朱欣欣谈起建设新华文化城的初衷：“浙江新华有40多万平方米的营业面积，我们只有7万平方米，差距很大，且近几年这一数字并无明显增长。新华文化城是以图书销售为核心的文化消费综合体，是个多种文化产品的体验馆。我们会在那里进行亲子阅读、青少年阅读推广等活动，还会举办海峡两岸青少年读书交流营。文化城里会有院线、茶肆、美食等商家，但最终的目的，是实现我们营业面积的快速扩张，核心内容是图书的销售和阅读。”
在未来的福建新华文化城中，当然少不了陶瓷、茶叶、红木等“泛文化”产品，这些多元化的“副业”会不会影响到集团主业的发展呢？对此，朱欣欣说：“我们主业的营业面积从来没有减少。对于多元化经营的空间，我们更多是在挖掘潜力，我们的新华书店都在城镇的中心位置，不仅仅是店堂，而且还有办公和仓储场所，通过挖掘这些经营面积，在多元发展的同时，我们的图书主业并未受到影响。”
实际上，2009年福建新华的一般图书全年销售额为2.7亿码洋左右；到了2013年，这个数字为12亿。朱欣欣认为，新华经营“泛文化”产品与主业是相辅相成的，他举例道：“福建是茶叶大省，福建农林大学有茶学院，集中了全国一流的茶叶方面的专家。他们的著作、对茶叶知识的介绍，是老百姓想读、爱读的。我们把他们的作品——尤其是其中比较通俗的，放到店中销售，配上我们的茶产品还有茶艺表演，不仅对福建的茶文化做了很好的宣传，而且对于茶叶类图书的销售也起了极大的促进作用。”
另一个例子则是玉瓷，朱欣欣说：“关于福建白瓷的图书很多，我们集中了全国陶瓷专家介绍陶瓷历史、陶瓷文化、陶瓷鉴赏的著作，摆进福建新华书店，结合我们店内的白瓷产品，帮助顾客理解瓷文化。”这种视觉和触觉的双重刺激，让读者产生阅读和消费的冲动，不仅促进了陶瓷类图书的消费，也拉动了一般图书的销售。毕竟，实体书店相当部分的图书消费是读者看到封面后临时起意而进行的，因此，把读者引进书店在这个时代至关重要，而多元经营似乎正起到了这个作用。
“第二卖场”
福建新华图书主业的迅速发展，不仅来源于文化副业的辅助作用，全集团对图书销售的“深耕细作”，也让人印象深刻。
近年来，福建新华为了扩大一般图书销售实施了以下举措：首先，要求员工更加注重营销产品，分析读者阅读习惯，掌握市场需求，不断优化图书品种结构。其次，加大了发行与出版的有效对接和紧密合作，与出版方一起策划选题，一起市场推广。其三，注重营销渠道，科学改造升级网点门店，做好“第二卖场”扩张文章，积极延伸门店销售范围，变“坐商”为“行商”，大力建设网上书城、社区书屋、职工书屋、农村图书发行网点，构建城乡结合、线上线下结合、店内店外结合、重点覆盖、合理布局、辐射到位的现代营销体系。四是更加注重营销策略，加强“顶层设计”，不断探索富有自身特点、行业特色和地方优势相结合的营销文化内涵，注重现代营销理念的培育和提升，结合重要节日及时事热点，努力策划、组织全省性的营销活动，形成有影响、有效益的品牌营销。五是培养和造就了一支懂书、懂市场、懂销售技巧的营销队伍，建立和完善图书销售绩效考核及奖惩制度，开展评选优秀营销员活动，通过强化激励约束机制促进销售任务的落实与完成。
全年，福建新华的新书签售、讲座等活动不断，不但拉动了销售，而且也使得书店成为作者与读者交流的平台。而促使图书销售更上一个台阶的，是店外销售也就是“第二卖场”，朱欣欣说：“我们依靠福建省的全民阅读‘书香八闽’工程和我们自己的‘海峡书香’活动，让图书走进学校、走进企业、走进军营、走进机关——尤其是走进社区，我们在社区设立了大量的新华书屋。目前我们的店内、店外销售额已经大致持平，而未来，我估计集团的店外销售额将会超过店内销售，这其实也是实现新华书店的文化服务职能的一个重要渠道。”
朱欣欣认为，要坚守新华书店的社会责任和文化使命，图书主业就一定要坚挺；而要做大做强文化企业的经济实力，多元产业也要快速发展。他预计在“十二五”末，福建新华多元产业将和图书主业并驾齐驱。
福建新华之所以涉足陶瓷、红木、茶叶，是因为它们都是福建的特色文化产品，“我有人无，人有我精”。这些文化公司在把福建的特色文化产品推向全国的同时，也把出版物带到了各个城市。“这就是我们经营全国的着力点，”朱欣欣说：“2010年我们开始布局，并且已经取得了一定效果。我们在外省已经建立了一些茶叶连锁店，陶瓷也开始在一些省份销售。”
“海西牌”与闽侨市场
福建省较少的人口，让福建新华发行集团另辟蹊径，向台湾海峡对面看，向全球看，走出了一条极不寻常的特色之路。
朱欣欣算过一笔账：“从市场规模的角度看，台湾的2300万人加上福建的3600万人，就能形成一个5900人的市场。而台湾读者对闽南语的熟悉与亲切，也使得我们在跨越海峡、促进出版文化交流方面有着天然的优势。”另一方面，福建的侨乡地位，也是其独有特色，“通过在世界各地服务华侨，我们把福建的出版物和中华文化推向世界。”他说，“加上海外的1800万闽籍华侨，我们的总市场就不再是3600万，也不再是5900万，而是7700万，在华东六省中就变成了图书市场大省。只要把握台湾、闽侨两个市场，我们就一定能做的更大更强。”因此，福建新华定立了“连接海东海西，统筹国内国际”的发展思路。
金门书展是福建新华的一大特色活动，2013年已经是第八届，如今书展已不仅仅限于金门，而是进入台湾本岛和澎湖、妈祖。同时，他们与台湾的新闻出版界建立了密切的关系。朱欣欣提到，福建新华成立了闽台图书有限公司，在福建开办“闽台书城”，集中了台版书和海峡出版发行集团的好书；在台湾台北重庆路则开办了“台闽书城”，让内地的图书通过这个渠道入岛进行销售，也通过台闽书城批发内地图书到全台各书店进行销售。“这些都是我们把图书推向台湾、宣传介绍大陆、沟通两岸文化的努力。”如今，福建新华在台湾的年图书销售额已达到2000万元，到“十二五”末，福建新华将在内地进一步打造台版出版物发行品牌，在台湾本岛合作设立“台闽书城”5家，同时还将努力实现从出版文化交流到大文化交流、从破冰之旅到共建书香家园、从金门书展到台湾全岛巡回展的发展跨越，可以说，福建新华将“海西牌”打得风生水起。
侨乡，是福建广为人知的一大地域特色。为了服务全世界的1800万闽侨，福建新华在世界五大洲都建立了“闽侨书屋”，还在世界上华人较多的国家建立了福建新华书店海外分店。“闽侨书屋”是服务当地侨胞的公益性项目，供当地华语人士免费借阅；福建新华书店海外书店仅在澳大利亚就有六家分店。
关于“闽侨书屋”，朱欣欣介绍道：“福建的侨胞爱国爱乡、敢拼会赢。因此福建华侨不但成就高，而且很团结。我们通过积极地为闽籍华侨服务，实现了让中国的出版文化走向世界的目的。在纽约、多伦多、伦敦、布拉格、斯德哥尔摩、圣保罗、布宜诺斯艾利斯、墨尔本、悉尼、奥克兰和基督城等等，我们都建立了闽侨书屋。现在，有侨胞建议闽侨书屋也加挂福建新华书店海外分店的牌子，因为他们借了书之后也有购买的需求，我们正在研究这个问题，希望不仅为他们提供公益性的服务，也为他们收藏图书提供方便。”
而福建新华对海外市场的着力点，还远不止“闽侨书屋”和海外分店。朱欣欣说：“我们有‘美丽福建’图片展和五个每年一次的对外书展。对外书展不仅仅针对当地的华侨，面向的是所在国的主流读者人群。”福建新华的美国加拿大、菲律宾马来西亚、荷兰丹麦、南非土耳其、新西兰澳洲5个对外书展，已成为全国文化“走出去”的重要品牌；“美丽福建”图片展和书展，也成为福建新华“走出去”的关键着力点。
“十二五”期间，福建新华每年都将承办1-2个海外大型图片展，到2015年末，举办书展的国家将达到12个。同时，集团还将完善在澳洲和菲律宾的新华书店合作机制，充分利用新华书店的品牌效应，积极寻求在海外华人聚集地合作设立出版机构或新华书店营业机构，增加海外“新华书店”门市10个。另外，海外书展和电子商务平台的发展，还将推动出版物的进出口、合作出版以及版权贸易，开拓进口海外产品、代理海外产品在国内的广告业务和展览展销业务。“十二五”末，福建新华的图书及商品进出口总量将会达到1.5亿元。
激活机制，强大内核
2010年新班子主持福建新华工作后，首先做的就是深化企业三项制度改革。一是建立了管理人员竞聘上岗、能上能下的人事干部制度；二是建立了职工择优录用、能进能出的劳动用工制度；三是建立了收入能增能减、有效激励的薪酬分配制度。完善科学的激励机制、分配机制和育人用人机制，彻底打破了“大锅饭”。去年，集团开展较大规模的跨部门、跨地区干部轮岗交流、挂职锻炼及帮助工作，注重培养选拔优秀年轻干部，打破了集团干部使用固化的僵局，激活了用人机制。
另外，福建新华近年来还建立了以效益为中心的绩效考核评价机制，加大考核力度，细化、量化考核指标。“十二五”期间，他们推出了一般图书、教材教辅扩大销售奖励办法、集团总部业务绩效考核办法、集团管理绩效考核办法、分公司负责人任期考核办法等，调动了集团上下的积极性。
据朱欣欣介绍，在内部资源整合方面，福建新华近年来致力于整合一般书业务资源，构筑集团“统一进货、统一配送、统一库存、统一市场”的完整连锁经营平台；同时还整合信息资源，构筑集团统一、共享的信息平台，彻底消灭信息“孤岛”，为集团的经营管理和领导决策提供强有力的信息支撑。而在整合人才资源方面，集团建立了干部交流和人才流动的合理用人机制，以实现“人尽其才、才尽其用”、“精兵简政”的目标；同时强化对全省物业资源和闲置资产的统一管理，盘活土地和物业资源，对有价值的资源进行深度开发，培育新的经济增长点。
按照“宏观管住，微观搞活，管而不死，活而不乱”的原则，“十二五”期间，福建新华还加大了对分公司的放权让利力度，大力支持子公司改革发展。子公司板块通过改革，异军突起，福建省外文书店、福建省出版对外贸易公司、福建图书联合发行公司3家单位在2013年上半年总营业收入首次突破亿元大关，达到1.5亿元，同比增长130%以上，利润增长60%。
2011年起，福建新华坚持每年召开股东会并按股权比例分红，可以说是福建省深化文化体制改革的榜样。“这是对法律，对股东权利的尊重。”朱欣欣还特别自豪地指出集团员工收入的增长，“不但有利于我们留住人才、吸引优质人才，也是我们让员工‘生活得更加幸福、更有尊严’承诺的兑现。”
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