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在以市场化、集团化为主要指向的出版巨变时代，单体出版社在“后改制时代”的发展方向成为出版人注目的焦点。现下，中央有中央的出版集团，地方有地方的出版集团，还有很多有特殊资源的出版集团林立，单体出版社似乎被边缘化了。同时，由于市场化的时机尚不成熟，竞争还不尽公平，市场壁垒也较为严重，传统纸质出版的市场空间停滞不前甚至下跌，在集体完成转企改制、必须在市场经济的海洋中游泳后，单体出版社直面市场化、产业化、集团化和数字化的“四化”压力，面临着在新的市场形势下，找寻发展方向、道路、模式等诸多问题。
事实上，单体出版社所面临的发展困境，正是大学出版社所面临的困境。只不过，一出生就被赋予“为教学科研服务”功能的大学出版，尚必须以“学术出版文化使命”作为自己的出版责任。
10月中旬，由中国大学出版社协会和云南出版集团联合主办的第26届全国大学出版社图书订货会暨2013全国新书昆明团采会，吸引了全国上千家国有民营书店、高校图书代办站、高校图书馆及当地高校师生与会。借助这个共同搭建的订货会平台，114家大学出版社、教育部直属出版社不仅联合宣传营销，携手开发市场，更在出版上相互借鉴、探讨合作、优化选题，形成强大合力。
可以看到的是，大学出版社踏出的内涵裂变、专业出版、自我革命和主业提升的发展道路日见清晰。本报遍访大学出版社中的大社名社，在专为此次大学社订货会推出的《大学出版道路》特刊(10月16日刊出)中，可以看到，有大学社如外研社向综合教育服务提供商转型，有大学社如北师大、华东师大社对教育出版精耕细作，有大学社如复旦大学社为不断推出标杆性学术出版物而孜孜努力，有大学社如上海交大社扎根专业出版，更有大学社如广西师范大学出版社早已在思想文化出版领域名声鹊起，成为思想人文出版的一面旗帜。
具体道路有别，然分析后可以发现，大学出版社的破局模式有三:其一，通过自己的多年努力，获得了具有永久经营价值和盈利能力的出版资源的出版社，在专业化的基础上，或扩大出版范围，或跨越传统出版范畴，走内涵发展集团道路;其二，一些没有教材资源的大学社或多元发展业务结构，或对外合作，甚至进行股份制改造，引进战略投资者;其三，避免大而全的发展模式，走专精特优道路，在某专业领域树立品牌，进而稳定并扩大市场。
而大学出版社用脚趟出来的发展模式，足可给单体出版社的发展提供诸多借鉴。
内涵发展
此次大学社订货会所举办的大学出版论坛主题为“后改制时代的大学出版”，北京师范大学出版社社长吕建生、上海外语教育出版社书记孙玉、武汉大学出版社社长陈庆辉、云南大学出版社社长周永坤作为主讲人。其中，北师大社和外教社拥有教材出版资源，可以放心大胆地参与市场竞争，其内涵发展集团道路已然明晰。
在吕建生看来，大学出版社背靠的母体———大学的学术优势决定了大学社的出版优势，即原创学术著作和优秀的教材。大学出版社可确立重点发展的选题方向，建构优质教材体系的同时，重点发展学术著作。而北师大社正在做的，是坚持主干的教育科学、心理科学、和人文科学，精干的社会科学和自然科学的出版方针，争取成为国家社会科学文库的出版基地之一;其二，建构优质全面的教材体系，涵盖基础教育、职业教育、高等教育和教师教育。
2007年，自高校出版社第一家成立的出版集团———北京师范大学出版集团组建以来，发展之途就已明晰。那就是，无论如何经营，都要坚持以图书出版为主体、音像电子网络出版和印刷产业发展为两翼;以教育出版为主体、专业出版和大众出版为两翼;适时、适度进行跨地区、跨媒体、跨所有制和多元化经营。经过进一步整合资源，发挥协同效力，现在的北师大出版集团已经是一家集图书、期刊、音像、电子、网络、印刷、合作办学、教育培训多介质产品于一体的现代出版集团。
2010年，北师大出版社迈出了跨地区经营的第一步。北师大出版集团与安徽大学正式签署协议合资重组安徽大学出版社，首次实现了国内高校出版社间跨地区、跨学校的联合经营。
其二，跨所有制经营。京师印务公司由北师大社旗下原来亏损的印刷厂组建而来，2007年进行技术化改造和股份制改造后，2008年开始盈利。第二家进行股份化改造是京师普教文化有限公司，专做基础教育资源配套，由北师大出版集团吸收10家民营资本控股成立。
第三，跨媒体经营。北师大出版集团注册成立了京师图宁数字传媒有限公司，专做数字出版，去年营收300多万。盈利一方面来自电子书的数字授权，其二为自己开发的数字产品，主要配合教材来做。“我们主要是想建立数字教育的平台，针对中小学生、幼儿等;此外也配合基础教育教材做一些电子教材，但确实投入比较大。”吕建生说。
传统出版如何应对产业升级?大学出版社在其间可以扮演怎样的角色?在吕建生看来，转企之后，大学出版社的内涵发展之途有三个关键词:“第一个词是塑造，塑造教材品牌和学术品牌;其二是整合，整合数字传媒和教育资源;第三，融合，融合社会资源与资本运营。”
而内涵发展的基石，是专业化道路。在孙玉看来，国内出版的专业程度远远不够，尚有大大提升的空间。
沪江网和星火英语这两个企业，是孙玉参加工作后看着它们一天天成长起来的。沪江网2001年成立，但2006年才开始商业化，经过五年多时间的公司化运营，截止到2013年6月，已拥有近2000万外语学习注册用户。沪江网定位为外语学习门户网站，提供外语互联网门户媒体、B2C电子商务、网络SNS学习社区、外语互联网学习工具等外语数字教育网络服务，目前已经拥有英语、日语、法语、韩语、西语等分站。而山东星火英语更主要是聚焦考试英语，从考研英语、四六级备考切入，现延伸至初中英语和高中英语，从写作、听力、阅读、完形填空、词汇、语法等实用角度入手，现已发展成为集图书、培训、远程教育、版权贸易、数字出版于一体的大型综合集团。
“出版社再小，还是有资源的，但比如沪江、星火，都是从零开始做到现在。他们在点上聚焦，达到了专业化的水平。”对于中小型的单体出版社，孙玉的建议有两条:其一，解放思想;其二，要有人才观。“到社会上寻访到了优秀的人才，就要给他施展的平台。”
体制突围
武汉大学出版社，则选取了一条截然不同的体制突围的道路。
“30多年来，我们什么都做，没有自己的拳头产品，也没有很优势的资源来经营。怎么办?我们必须走另外一条路。”武汉大学出版社社长陈庆辉说。
自2007年改制完成后，武汉大学出版社就定下了两条发展战略:其一，多元发展产业结构，也就是说，不仅仅做出版，也涉足教育培训、广告传媒等业务。然而，在尝试过程中，陈庆辉感到，现代企业的发展如果是白手起家、且一步步靠自我积累资金发展的话，恐怕不是很现实。其二，高层次地对外合作。然而，在合作过程中，陈庆辉发现，能不能找到有战略意义的合作是关键，否则，合作的结果会是一盘散沙。“因为缺乏资源，缺乏发展的资金，缺乏资质，就逼迫我们走这样一条路，搞股份制合作，引进战略投资。”
武大社的方案得到了学校大力度的支持。但因为战略投资方中有民营资本，行政主管部门的意见是，文化产业中的播放权和出版权是国家意识形态的前沿阵地，任何国外资本和民营资本都不能进入，建议以迂回的办法，即出版权和经营权相分离的办法来施行股份制改造。
于是，经过寻找和协商，武汉大学出版社、证券日报投资股份有限公司、无锡产业集团和上海一家投资公司的基金，共同发起设立武大出版传媒股份公司，并在国家工商总局备案。其中，学校的土地和房产不能进入股份公司;第二，要对武大社经过30年经营形成的无形资产的市场价值进行充分评估。公司成立后，武大社占股40%，其他三家占60%，武大社相对控股;武大社将经营性业务全部转让给武大出版传媒股份公司经营，武大社只有出版权，但两个机构是一套人马。
显然，武大社和股东之间的想法是不一样的。武大社着眼于长远，而股东希望投资迅速回笼。于是，股东在半年内开了八次董事会，来解决发展方向问题，最后形成一致意见。武大出版传媒今后的经营方向是，以教育为核心，形成以出版、传媒和教育(培训)为主体的文化产业集团。
其中，出版是怎样的角色呢?“必须夯实，只能发展不能减退。”陈庆辉说。据了解，武大社已经成立了四大公司，对应学术出版、教育出版和大众出版三大出版体系，“还有很大的发展潜力”。但是，真正要关注的是数字出版，“这是核心问题。特别是在教育领域，不关注信息技术的利用是不行的。”
那么，在股份制公司成立后，传媒、教育和出版三大块业务如何迅速成长?“用两年时间，做10到15个三五年左右时间纯利能达到500万的项目。每个项目每年要贡献多少利润，都清清楚楚。”同时，这十个项目都是全面对外合作，通过收购和并购迅速启动。“15个项目，我们今年必须完成10个，已经完成得差不多了。”
“如果我们不能平等地对待我们的合作者，不考虑合作者的利益，就不配做合作。这是我们今后工作的核心。目前，我们所有的工作核心都是围绕合作，找人才，找项目，找资源。”
武大社将启动怎样的文化产业项目呢?据陈庆辉透露，武大出版传媒与教育部信息管理中心、央视网合作教材的开发平台已经得到批复，马上就要签协议;一个网络文化产业园也正在启动中。武大出版传媒正在发起一个文化产业基金，预计2个亿的规模，用于投入和并购。
陈庆辉认为，合作者之所以愿意和武大社合作，看重的正是“武汉大学”几个字。学校允许武大社在下属企业中冠用武汉大学四个字，正是学校给予的特殊政策，否则，合作无从开展。
专业道路
在全国的单体出版社中，中小型出版社占了绝大多数。出版资源、资金，包括技术并不占优的它们，除了体制突围，还有没有其他的发展道路呢?
已经成立26年的云南大学出版社，近几年，因为有了合适的定位，并相应做了一些出版尝试，实现了较大幅度的增长。云南大学社的尝试，不仅对中小型大学出版社有借鉴意义，也是出版资源不太丰富的单体出版社的一种探索。
曾经，滇大社想追求快速发展，采取了一些方式，甚至包括出版门类上的大而全，但结果非常惨痛。“像我们这样的出版社，要做成一个市场化程度很高、体量很大的出版社，是不现实的。”云南大学社社长周永坤说。同时，对于一家大学出版社而言，传播文化也好，传承文明也罢，还是要坚持把新闻出版工作当作文化工作来对待，而经济发展速度可以相对放慢。因而，围绕云南的民族文化，依靠省内丰富的资源，云南大学社将自己定位为准学术性的出版社。
当然，围绕民族文化做的出版物，经济效益的回报一般。但周永坤认为，转企改制后，大学出版社还是应该首先重视学术出版，或说精品力作的打造，把出版品牌、学术品牌拉动起来。今年，滇大社就明显感受到，品牌建设特别是一些重大项目的建设，对整个出版社的发展起到了很大的促进作用。
坚持特色发展，滇大社探索了三方面的路径。其一，文化建设首先要服务地方经济的发展，包括地方重点工作的开展。90年代，云南省就提出了要建设民族文化大省，后来提出要建设民族文化强省，但真正标志性的出版物不成系统。2012年，滇大社启动云南省标志性出版物《云南文库》的出版，从明清开始搜集史料整理出版，包括历史上涉及云南史料的丛刊，并编辑民族多样性丛书，获得省委省政府的重视。
其二，服务少数民族文化出版事业。去年，滇大社启动了少数民族地区的历史典籍古籍的搜集整理，包括省内少数民族文字出版工作，并辐射周边国家。少数民族语言教材的项目，中央财政还给以了支持。
第三，服务中国文化走出去。2004年开始，滇大社有针对性的面向南亚东南亚开发系列小学汉语课本。2006年，滇大社出版了泰国的小学汉语课本，2007年出版缅甸小学汉语课本，2009年与越南教育出版社联合出版越南小学汉语课本，并都以贸易的方式对外输出版权，或实物出口;滇大社还在缅甸办了两期教师培训班。滇大社面向南亚东南亚的系列小学汉语课本被列入2013、2014年的国家文化出口重点项目，国家“面向东南亚、南亚、西亚文化出版基地”更是花落滇大社。周永坤更是酝酿着多语种对外“小学汉语课本”的蓝图，“希望系统地给各个国家热爱汉语的学生学习汉语提供方便。我们不着急，成熟一个推出一个，不铺摊子”。
因而，在周永坤看来，中小型大学出版社其实都有自己的发展空间，关键在于立足当地出版资源。一些学校的品牌不是太响亮的大学出版社，需要解放思想，离开所依托的高校，其实还有很多很丰富的资源，关键在于如何进行整理，并以自己的创意进行整合。其中，品牌建设是关键。
其实，所有单体出版社也面临类似的发展问题。周永坤提出两点建议:“其一，避免大而全的发展模式;其二，转企改制后，还是要保持平和的发展心态。态度再认真一点，速度再放慢一点，风险小一点，才是真金白银的发展。快速发展了，会带来意想不到的隐患。”
他以本报推出的《大学出版道路——大学出版社订货会特刊》中采访广西师范大学出版社社长何林夏的文章的题目结束:“没有好书，出版富贵有何意义。”
（本报记者 陈香）
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