上一版
这是一场涉及一百万人口、海南岛四分之一土地面积的宏大改革。在中国经济改革已经取得丰硕成果之际，海南农垦——新中国建设史上的贡献者，还在背负着沉重的社会负担和历史包袱蹒跚行进。
王一新和他的改革团队一手推动了海南农垦的改革，让一个封闭、落后的“小社会”在短短四年间脱胎换骨，成为一个现代农垦集团。本书作者根据第一手资料勾勒出了海南农垦波澜壮阔的整个改革历程。
汽车在广袤的海南岛上颠簸前行，穿过一片又一片耸立入天的橡胶林，绿色的植物如时光一样没有尽头，宁静的胶农宿舍区、味道难闻的加工厂、早已被废弃的苏联专家楼……
在我所做过的企业案例研究中，海南农垦（以下简称海垦）也许是最特殊、最复杂的一个。
它曾经是一个庞大的“政府－企业综合体”。60年前，当它创建的时候，承担的是一个光荣而沉重的国家任务——在“冷战”年代，以集约化的生产突破超级大国对我国橡胶资源的战略封锁。一度，它拥有海南岛1/4的土地和1/8的人口，它有自己的农场、学校、医院乃至武装，几乎是一个功能齐全的独立社会。在某种意义上，它是指令型计划经济的宁馨儿。在那个特殊的年代，数以万计的海垦人以他们的责任心和专业力完成了这项“国家任务”。
进入改革开放时期之后，随着“冷战”的结束和国家发展战略的转变，这个“政府－企业综合体”面临了严峻的生存挑战，它的盛极而衰似乎是一个无法逃脱的无奈命运。一直到2007年，如何拯救它——或者说它值得不值得拯救，已然是一个摆在国家和海南省领导层面前的令人颇为犹豫和困扰的难题，以至于成为一个罕见的、由国务院直接领导的国家级企业管理体制改造工程。在中国的企业改革史上，这似乎也是一个少见的案例。
接下来发生的变化，让人惊奇。
仅仅用了5年，海垦就实现了脱胎换骨般的新生。到2011年，它的核心企业海南天然橡胶产业集团股份有限公司（以下简称海南橡胶）在资本市场上市，一跃成为中国最大的农业股。海垦完成了一次令人惊艳的蝶变。
很显然，与那些亮丽的数据相比，发生在海垦内部的是一场内涵更为深刻、操作更为精密、与众不同的企业变革。在某种意义上，它涉及社会变革的很多内容。过去几年发生在海垦的改革思考和路径探索，及其领导者在改革方法论上的创新，也许可以在更大的范畴内为中国改革提供一个具体而微的启迪。
改革启动期的三个“老法宝”
变动与稳定，从来都是改革的一体两面。法国思想家托克维尔曾警告人们：“在一个恶劣的环境之下，过于激进的改革措施可能导致整个社会的崩溃。 ”
当海垦的改革艰难启动之际，可以说是矛盾重重、遍地“雷区”，几乎所有的海垦人都对现状不满，都认为自己是现状的受害者，而一些恶性的冲突事件更是让矛盾变得日益激化。在这样的恶劣环境之下，如何凝聚人心、推动体系的良性发展，是变革者必须认真思考的问题。在改革的市场化目标被确立之后，海垦的改革操作者在路径及突破口的选择上作出了颇为老练的决策。
其一，决策者在改革启动之前，进行的第一项工作是落实民生工程，解决用水、用电、道路及住房等滞拖多年的遗留问题。用他们的话说是：“民生工程是改革的基石。先从民生入手，把民心先稳定下来，只有民心稳定了，改革的大环境才可能生成。”事实证明，这是一个充满智慧的做法，民生工程的实行消解了员工的不满情绪，让他们产生了心理及实际的稳定感。
其二，在启动时期的改革项目设计中，海垦决策者的做法是“做加法，做增量，不做减法”。这也成为改革得以实现突破的重要保证。所谓的做加法与做增量，就是在改革的初期，暂时先绕开错综复杂的既得利益群体，把变革的重心放到体制之外，通过新的生产能力和效益中心的建设，造成对体制内的巨大压迫，由外而内，形成改革的势能。
其三，对干部队伍，从解放思想入手，通过分阶段、有步骤的培训，逐渐形成改革的共识。改革初期，海垦的800多位场处级干部中没有多少科班出身的大学生，他们视野不开阔，思路不敏锐。通过“关起门培训”和“走出去考察”两种办法，他们意识到变革的必要性和紧迫性，渐渐成为改革的同行者。
海垦在改革启动期的这三种策略，既可以被看作决策者的智慧，也是本轮中国改革开放的思想贡献。
改革推进期的三个“快字诀”
海垦的面貌改变之快、之大，超出了人们的想象，这与决策层在推进期所采取的“快”战略有关。这可以被看成海垦经验的核心价值所在。“快”当然不是莽干，而是建立在成熟的战略规划的基础之上。
快字诀之一：借力大环境，全力快速穿越“沼泽地”。
任何一项改革，都是环境呼唤的结果，同时，任何改革都有“时间窗口”。海垦改革的提出，是因为它完全跌入低谷，已到了非改革不得以求生的地步。正是在这样的背景下，从国务院到海南省，形成了坚决改革的高层共识，这对于具体的执行者来说，无疑是最大的政治支持。从省政府政策研究室“空降”到海垦的王一新清醒地意识到了这一点。在他看来，“改革的战略机遇稍纵即逝，所以必须借力大环境，从上到下，由外而内，营造改革的合力”。在改革推进期，他多次借助政府力量，现场办公，特事特办，为海垦争取了很多的政策性支持，为改革的快速推进，创造了优越的公共环境。
快字诀之二：“方向是刚的，方法是柔的”。
王一新将这句话视为自己的“工作信条”，这是一位理性改革者的“夫子自道”，也是确保复杂改革能够较为顺利地推进的最佳方法。在访谈中，他多次提及“改革需要情商，大改革需要大情商”，“打大仗，不能算小账”。在海垦的变革历程中，我们一再看到这样的景象：当一项改革措施无法直线前行的时候，决策者就明智地采取“蛇形”策略，在妥协中寻找平衡点，在曲折中发现前行的路径。
快字诀之三：诱导式前行与“快刀斩”。
王一新曾把海垦改革比喻为“爬山记”——“爬山是一个漫长而充满变数的过程，在某些时刻，爬山者会产生犹豫和畏惧感，这时候就需要领导者有清晰的战略意识，把整个爬山过程切分为几个阶段性的目标，以诱导的方式鼓励集体前行。而到一些关键的冲锋时刻，则应该一鼓作气，以快刀斩的手段，把改革推进到位。”在海垦改革中，政企分开、公司重组、高层干部新陈代谢等，都是一些让人生畏、容易产生团队动荡的重大工程。王一新的“爬山策略”为这些改革最终的顺利实现起到了保证的作用，这也可以被看成海垦经验中最为宝贵和值得称道的部分。
确保改革成功的三个“辩证法”
所有的改革，归根到底是建立在发展前提下的利益重新分配。没有发展，改革无从谈起；没有利益的均衡分配，改革将导致新的不公平。企业改革如是，国家改革亦如是。
客观而言，海垦改革的成功，建立在一个重要的前提之下：在过去的几年里，海垦所控制的两大资源——橡胶和土地——出现了巨大的增值。然而，必须指出的是，如果缺乏有效的利益均衡机制和改革推进战略，资源的增值也可能是一场新灾难的开始。让人欣慰的是，海垦的决策层以辩证法的思想，均调了改革中可能发生的利益冲突。
为改革寻找新标本
我所总结的几点改革经验，是从实地调研中得出的，也是对本书核心事实叙述的提炼，很多生动的细节和具体的办法都有待读者在之后的阅读中去体验。在某种意义上，这算得上是一本改革的“操作手册”。
如果把“海垦新生”放在中国改革的大环境下，我们可以清晰地看到，它既是延续30多年的国有大型企业改革的一部分，同时也是改革走向未来的一种新尝试。海垦决策人在改革实践过程中所探索的方法论和路径，可以在一个更大的范畴内为人们提供新的战略思考。
缩小
全文复制