“中国式”的管理哲学

    “公有制的组织架构，有可能使得一些人逐渐选择了轻松的生存方式，而不是拼搏奋斗的精神。”

    贺圣遂在很多场合对“文化出版”的捍卫，让很多人误认为他是一位保守主义者。事实上，在对企业的经营管理上，他绝不“保守”，而是一位“精明”的“与时俱进”的经营管理者。前两年，当出版社还主要依赖传统媒体进行营销的时候，他已经和笔者谈起了网络“病毒式营销”；当大多数出版者还在观望时，复旦社的手机书已经上线，并开始有了颇丰的盈利。

    同时，在销售领域，贺圣遂早就意识到教材的销售和读物的销售是不能合二为一的。复旦社的教材销售，重视进入到学校，直接到达终端使用者面前；而在读物的销售流通领域，实体书店和网络书店并重，并越来越强调立体化营销，越来越依赖网络传播信息，使图书能够有更好的展现机会。

    在绩效考核方面，营销部门还是以每年销售数额是否达标、销售回款是否到位作为最主要的标准。据本报了解，复旦社的待遇并不低，实现销售指标的业务人员，年薪也是令人羡慕的。

    对编辑的考核，复旦社的做法是分类对待。第一，对于新进的编辑，努力让他们尽快掌握专业的基本功，认真编两年书，待遇也不拉开，使这些青年编辑知道最基础的编辑工作是怎么回事。第二，努力鼓励有活动能力的编辑创利，给相应利润提成，使为社里创利的人能够得到较好的待遇。第三，创造条件让真正有文化追求的人做好书，不管得奖不得奖，给予特别的奖励。“我们复旦社每年要有那么几个品种是让人特别称赞的，这些品种做起来可能很辛苦，但只要编辑努力去做，出版社绝不亏待他。”

    在贺圣遂看来，复旦社这些年来能够成功，首先归功于队伍的稳定，“团队里面有一些忠心的、扎实的、诚实的、肯干的人最重要”。同时，他始终认为，任何出版社搞得好不好，说到底在于有没有一个优秀的社长。社长安心和热衷于出版，出版社就容易得到发展。社长要对文化有崇敬心，有深刻的理解，这是前提。其次，他要有传播文化的热情，有为作者和读者提供服务的素质。“热情是要带动和激励更多的人跟你合作，有否高素质的人才合作，最终决定了一个出版人能否做出优异的成就。”贺圣遂说，“在我的出版职业生涯中，班子给了我重要的帮助，原来有一个好总编，现在有一个优秀的执行总编，有一个勤勉的财务总监，有个一年为经营市场出差可以达到两百天以上的以社为家的总经理，这是我的福气”。尤其是，这些骨干相信他，信赖他，愿意跟他合作，并团结了其他各式各样的同志，使得复旦社始终处于稳定发展状态，而一个社能够十年稳定就不得了。

    在选择人才的标准当中，贺圣遂始终认为，忠诚第一，然后是能力。当然，在谈标准的时候，都有个度。“比如忠诚，你要让他完全做到大公无私，一个人也聘不到。能力方面，也是人各有千秋，尽量用人之长，不用人之短。”

    尤其是，我们的出版社都是公有制，所以，“我们要尊重公有制企业的游戏规则，包容心特别重要”。“公有制的组织架构，有可能使得一些人逐渐选择了轻松的生存方式，而不是拼搏奋斗的精神。”其实，这也正是所有的出版社所面临的问题。民营企业的很多管理经验虽好，但在公有制出版社得到真正实施可能还需要相当长的一段时间。