此局怎么破？

    近日有媒体报道，培生集团即将出售旗下主做英语培训业务的子公司—环球雅思。此事一经传开，在业内颇受关注。

    据称，2017年2月24日，培生集团中国零售市场负责人柯大卫给环球教育（环球雅思）全体员工致函，称“培生已经启动一项工作流程，为华尔街英语寻找潜在的业务合作伙伴，以及出售环球雅思的可能性”。“这个宣布体现了培生的战略。培生的战略是重点发展其在教育行业的核心竞争力—即技术和服务驱动的内容和测评服务，此举也是早期的简化公司业务、重新评估全球市场零售业务计划的延续。”

    距离环球雅思被培生收购尚不足六年，培生为何会有出售的决定？当下的局面，是怎样形成的？环球雅思一旦被出售，其后续发展如何？就这些问题，《留学》记者展开了调查和分析。

    曾是雅思考培巨头 

    凭借市场份额被培生看中

    环球雅思，是国内一家颇具实力的英语培训机构。其创立于1997年，2006年9月获得软银赛富基金2500万美元投资，组建环球天下教育科技集团，并于2010年10月8日在美国成功上市。2011年11月，环球雅思被英国培生集团以总价约2.94亿美元收购，成为培生的全资间接子公?司。

    在环球雅思上市之前，雅思培训业务的市场份额曾一度超过新东方，成为中国雅思考培市场第一家。2011年在被培生收购期间，环球雅思也以54.4%的关注度位列雅思品牌关注度第一位，而新东方仅仅位列第二位，关注度为16.5%。但被培生集团收购之后，环球雅思的业绩却大不如前，再未迎来“事业巅峰”。

    据环球雅思内部人士透露，环球雅思在上市时，很大一部分收入是靠加盟校做起来的。从2007年到2010年，环球雅思加盟店的数量为直营店的5倍左右。相比全部做直营的新东方，环球雅思这种靠加盟校来扩充“山头”的成长脚步不太扎实。但是环球雅思的运气不错，2008年的金融危机之后，资本市场非常看好教育资产，外加2010年的一波资本浪潮，环球雅思利用巧妙的时机引入了能够帮助它在美国上市的资本和获得扩张资金的实力，并在2010年成功上市。

    上市前夕，环球雅思收购加盟商，采用“现金+股权”的形式，让加盟商持有公司股份，不过加盟校管理团队要和学校绑定三到五年，环球雅思进行了业绩对赌。在软银赛富的帮助下，环球雅思在多地收购加盟校，最大的一桩并购涉及金额约2000万元人民币。这几个加盟分校的年利润都超过百万，有的接近千万，是当地最大的雅思学校。

    当然，这是很多中国民营企业的路子，也有着不少的前车之鉴，继续这样走下去，不断地调整与磨合，环球雅思也未必会落得今天这个下场。但偏偏在这个时候，全球最大的教育集团—培生集团站了出来。以2.94亿美元的手笔收购了这匹中国教育界的“黑马”，值得回味的是，当时培生集团看中的，正是环球雅思的众多加盟校所带来的市场份额。

    业绩大幅度倒退 “行业第一”失守

    原因：从上到下的改革行不通

    培生集团170多年的历史和环球雅思18年的成功结合在一起，这在当时被誉为“强强联合”。环球雅思从一个民营企业成为了当时留学界的第一家跨国公司，“培生的内部资源丰富，有170多年的历史，拥有新概念英语、朗文英语等相当多的出版和教育资源。我觉得培生的资源与环球雅思的本土经验结合在一起，从产品、教学质量和有效性这个角度来说，环球雅思应该是行业中的第一。”倒退两年，环球雅思的高管还有着这样的自信。但环球雅思加盟培生集团后创造的效益，却远远匹配不上它的名声。

    2016年，环球雅思的营收规模为6亿元左右，仅是它2008年的水平。那么，加入培生集团多年，它的发展在哪里呢？为什么经过了一系列的改革，环球雅思反而越改效益越差呢？《留学》记者结合环球雅思加入培生之后的改革，总结了以下几方面原因：

    一、“数字化”改革效果不理想

    “向数字化转型”是自2013年5月在培生重组最高管理层后由新任CEO John Fallon（范岳涵）提出的理念，剑指“数字出版、教育服务和数字业务发展迅速且渗透不够的钱途光明的新兴市场”。为此，培生集团也确实开发了很多好的教学方式、方法和科学教育的成果。2014年时任环球雅思CEO的冯一意在接受《留学》采访时曾提到，“培生丰富的教育资源，本身就是竞争力，环雅直接拿过来用就好了。”但事实上，以传统的线下教育起家的环球雅思，并没有很好的吸收这些先进的科学教育。

    早在2011年环球雅思上市时，其创始人张永琪曾向媒体透露，环球天下的核心产品是出国考试培训，还值得一提的就是环球网校（环球职业教育在线），占了公司收入的将近15%。另外还投入了针对青少儿的“疯狂科学产品”，把英语和科学教育结合起来。但在被培生收购的两年后，也就是2014年，培生把业绩还不错的环球网校出售给了欢聚时代旗下的100教育，售价1.2亿元，只保留了环球在线（环球网校中的在线英语培训业务）。2015年环球在线转型，号称将给平台上的名师70%—100%的基础提成，并将老师分为四个类别，还推出了App让学员进行人机对话、模仿跟读等完成口语的训练—不过，从发展看，环球在线始终也是不温不火，平台上的名师也流失严重。至于青少年业务，环球雅思青少儿国际英语、环球朗文少儿英语和疯狂科学儿童科学俱乐部也都在招加盟商。 

    单是这么看来，培生集团为环球雅思带来的“数字化之路”并不理想。反而是环球雅思因为要兼顾培生集团原有的国际学校、A-Level课程、PTE等业务，并要为培生集团不断地扩充C端客户，而拖垮了其原来就有的数字化产品。

    二、争夺托福市场失败，核心雅思业务也受到挑战     

    2011年，主张多元化发展的环球雅思创始人张永琪离开了环球雅思，响应培生集团大中华区的“大战略构想”，环球雅思除考培之外的其他业务相继出售或转型，进而专注考培市场。到2014年，环球雅思确实已经推出了新的雅思体系和托福体系，并为了打开北美市场，环球雅思更名为“环球教育”，欲在考培界叫板新东方。

    但彼时的新东方，已经有了自己业务的“三驾马车”，在原核心业务（留学及语培）稳定增长的基础上又增加了两个势头强劲的业务（泡泡、优能），同时，其K12的业务收入也已经贡献半壁江山了。而环球教育没在保住现有雅思阵地的基础上再逐步推进托福市场，摇旗呐喊着要转型，结果却是雷声大，雨点小，非但托福市场没有达到预期的效果，反而其核心的雅思业务也受到了越来越多的挑战。

    三、“职业经理人”机制行不通

    自培生集团收购环球雅思之后，环球雅思的最本质的变化还不是产品拓展或者B端C端的问题，更多的是在萧墙之内。2011年至今，新的环球雅思的掌门人从张永琪变成了一系列的职业经理人—黄娴、萧洁云、冯一意、Soo Kang（韩籍）。不仅是掌门人，环球雅思的高管、名师以及加盟校的校长都出现了大量的离职。2016年，环球雅思的高管离职已成常态，环球雅思的名师例如加盟小站教育的刘薇，加盟学为贵教育的王陆等也纷纷离职。同时，有消息称，营收占比70%以上的几大校区（北京、上海、广州、深圳）校长纷纷离职，整个环球雅思呈现出一种树倒猢狲散的感觉。

    当然，当初的理想还是好的。培生集团大胆的使用职业经理人，曾在华尔街英语起到了一定的效果，能够加速本土公司的国际化进程，几年来，培生集团力图整合其大中华区的几个培训品牌，但华尔街英语和环球雅思两个品牌的交集很小，整合起来也有诸多麻烦。更没有想到的是，环球雅思这块“骨头”硬得离谱，以职业经理人的思维方式和管理模式都“啃”不太动。反而造成了其内部员工的人心松散，派系纷争，更有甚者，还出现了大量的财务操作漏洞丑闻。后期的直接掌舵者多为IT出身，虽然在国内也有丰富的工作经验，但在公司治理上不仅有管理理念上的差别，而且很有“隔行”的感觉，以IT的管理模式倒推教育行业的发展，显然增加了磨合的难度。据称，环球雅思后来在战略上、市场上的动作迟缓，跟被收购后太多职能部门干涉管理业务有关，业务部门的员工多数心存芥蒂。

    四、加盟校后遗症显现

    当初培生集团看中环球雅思的市场占有份额，如今回头来看，可以算作其在C端的一次尝试。但它不知道的，则是这些加盟校与环球雅思的关系其实并不牢靠。据环球雅思前内部人士透露，之所以大肆收购加盟校，也是因为环球雅思和其投资方软银赛富之间存在对赌，要求环雅的营收在2006年的2亿元左右增长至2008年的6亿元左右，意味着每年要保持40%的增长率，压力很大。由加盟商“改造”而来的校长，沿用原来的管理团队，也给后期磨合埋下了隐患。除了上市前“重销售刺激增长”之外，甚至到近几年，环球雅思分校校长“跑路”的新闻还见诸报端，但环雅官方并不承认这些跑路公司的品牌资质，其中也足见加盟历史遗留问题影响之深。还有消息称，现在环雅旗下学校亏损数甚至达到一半，但官方并没有证实。

    “水土不服”被放弃 

    “母子品牌”的尴尬关系

    “如果做C端，意味着我们要开班授课，投资会很大，但利润率相对来说不是特别高，这是一个行业的共识。“曾在培生担任高管的人士告诉《留学》记者，“华尔街英语偏高端，利润率相对较好，但环球雅思就稍微低一些……整体来讲，C端的利润率肯定没有培生本身的业务要来的好。”

    培生集团的核心战略是围绕“学习服务（Learning  Services）”打造一个教育生态圈。B端面向的都是大的集团客户，领域几乎覆盖所有的教育内容，从幼儿园，到学校（包括公立学校、私立学校、国际学校、双语民营学校），再到全国几十万家好的英语培训机构，高端的合作办学，有海外项目的大学等全方位、全年龄段、全学科的所需服务基本上都可以成为培生集团的客户。

    作为一个外企，培生集团有体系，有教材，已经在中国的教育领域独树一帜，无论在C端的尝试成功与否，都不会对其在大中华区的发展造成太大影响。有着想覆盖中国整个教育网络野心的培生，在与环球雅思两者的关系上，不是培生集团没能改造好环球雅思，而是环球雅思根本跟不上培生集团的脚步。该高管还告诉《留学》说，“从公司的战略上讲，这种纵向一体化的产业链、价值链是有利有弊的，自从我们收购了环球雅思之后，新东方就不再是我们的客户?了。”

    “培生集团大中华区的模式一直在变革之中，还没有趋于完善。目前，大中华区的构架有两大块。一个是学习服务（Learning  Services），这是母品牌；另一个是零售业务，如华尔街英语和环球雅思都是子品牌。但这两者的业务本质是有区别的，需要的核心能力也不同。学习服务（Learning Services）需要的更多是知识产权，是品牌的力量，而零售业务则需要的是运营能力和降低成本的能力。所以，培生集团大中华区的建设，就得将这两者分开，再整合，建造母子品牌，让子品牌围绕母品牌来运营，树立母品牌，同时借助子品牌，突出母品牌。”早在2016年5月的一次采访中，培生某高管这样对《留学》记者谈着其培生大中华区的架构。

    简单来说，在培生集团旗下的所有产品中，与学习服务（Learning  Services）相关的品牌是“亲生子”，而环球雅思、华尔街英语等零售业务的品牌则是“领养的孩子”。母品牌起到的是领航的作用，而子品牌，则更多的是辅助作用。因此，环球雅思在经过了一系列整合与改良之后都未见成效，被卖掉也是很正常的事情了。它只是培生集团那个有些“水土不服”的“母子品牌”战略的牺牲品罢?了。

    谁是“接盘侠”？

    业内猜测是好未来

    环球雅思被培生集团易主的过程中，很多人调侃环球雅思要更名为“环球要死”了。确实，环球雅思的现状可谓生死未卜，前途渺茫。但《留学》认为，这一次具有历史意义的“革命”，对于环球雅思来说，很有可能迎来“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的转机。

    从环球雅思的未来道路上看，不管其再遇到什么，应该都不会出现比现在的状况更差的结果了。培生集团卖掉环球雅思后，环球雅思面临的无非就是这么几种结果：第一，中国的企业将其收购。在中国当前的考培市场份额上，新东方坐着头把交椅，一年约有100亿的效益；有考培界“第三方势力”之称，主打K12教育的好未来排在第二位，一年的规模约有50亿；培生集团排在第三位，约有30亿。就目前状况来看，环球雅思假如走易主的道路，其另一位“主人”可能性最大的是好未来，不管怎么说，双方的业务是具有紧密的相关性的。假如环球雅思走了这条道路，很容易将业务拓展开来，好未来的资金实力和市场份额足以为环球雅思的重新崛起注入一剂“强心剂”。同样的，环球雅思也可以帮助完善好未来的出国产业链布局，同时弥补顺顺留学的生源不足问题。

    第二，就是私募收购，然后在大A股并购重组，走炒股之路。但最关键的问题是，要有一个能够力挽狂澜的“接盘侠”来接这个有点烂的摊子。有消息称环球雅思创始人、现儿童STEM教育公司鲨鱼公园CEO张永琪或将重新成为接盘者。但面对这种很有宿命感的山水轮流转的决定，张永琪表示：“大家问我接不接手，还没想好，也不确定，条件也不知道如何开始，一切都还未知。”当然，培生集团选择在这个时候发出全员通知的邮件，很可能已经有了初步的方案了。