上一版
2005年7月1日，上海东方艺术中心在曾是一片农田的浦东丁香路开业。
林宏鸣清楚地记得那一天的每个细节。出租车司机都不知道丁香路在哪儿，观众好不容易“跋涉”到那里看场演出，被人调侃像去了趟苏州。“不要说卖票了，就是每天免费拉一两千观众去也坚持不了多久。”有朋友不解林宏鸣的选择。
在那之前，林宏鸣的履历近乎“完美”，他先后在政府文化主管部门、戏曲院团、音舞院团工作。在上海市文化局工作时，他是最年轻的正处级干部之一，随后调任上海两个最大的表演院团上海京剧院和上海歌剧院担任主要领导。
可当上海东方艺术中心的两家股东——文新集团和保利文化不约而同请林宏鸣出任总经理时，他想也没想，就答应了。
上海东方艺术中心是中国第一家经营权和管理权分置的剧院。2003年秋，业主方首次在全国范围采用市场招投标方式寻找管理者，保利文化艺术有限公司和上海文新集团最终胜出。
按照规定，东方艺术中心的总经理必须由双方股东同时推荐，董事会批准同意。保利和文新这两家不同资质、不同背景的股东没有事先商量，各自开始物色人选，最后，两家相中了同一个人。“2004年2月2日晚上9点，我接到文新领导的电话。3天后，又接到保利方面的电话。我什么条件都没问，就说我愿意去。”林宏鸣清楚地记得那个时间点。
“听交响到东方”
林宏鸣在大学学的是历史，不是艺术，也不是经营管理。他温文尔雅，有着招牌式的微笑，一身得体的立领中装，就这样开始了自己和一座剧场的十年。
第一战是“攻克”柏林爱乐。“听交响到东方”，剧场的方向有了，但如何迅速扩大知名度把特色做足？琢磨了三天，林宏鸣提出举办柏林爱乐乐团音乐会。
邀请柏林爱乐的成本是1200多万元，当时国内99%以上的剧院一年的运营成本也没这么多。有人直言，“这个做不好将万劫不复”。但是，做有风险，不做局面根本打不开，风险更大。为此，林宏鸣立下了让知情人难以置信的军令状。
最终，柏林爱乐乐团首次访沪的两场音乐会总收入超过成本，其中票房收入700万元，比北京同样的两场高1.5倍，迄今依然是中国剧场票房收入的最高纪录。
10年后回头看，“攻克”柏林爱乐，或许正是东方艺术中心的转折点。此前，国外很多院团来东方艺术中心之前都会问这问那，柏林爱乐演完后，他们不再问了。
“听交响到东方”，牌子打响了。这让林宏鸣更加坚定：不做好节目肯定“死”；做成本高的好节目可能“死”，也可能“赢”；必须做好节目，必须“赢”。
截至2015年7月1日，上海东方艺术中心迎来十周年，累计演出5000余场。台上，90多个国家和地区的艺术家先后亮相。台下，520万人次留下足迹。上海剧场评比中，东方艺术中心连续七年排名第一，演出场次和观众人次位列全国第二，仅次于国家大剧院。
10年来，东方艺术中心累计上缴政府和股东管理费及利润超7500万元。常年保持每天同时售票的演出达100场以上的全国唯一纪录，最多时有114台180场同时在售。
这种热度在10年前简直无法想象。
2015年全年，东方艺术中心演出场次655场，观众人次突破63万。
观众买账，同行叹服。美国林肯中心是世界演艺航母，其总裁雷诺·利维亲自带队到东方艺术中心，听林宏鸣讲述运营之道。德国柏林大学教授不解，如果德国的剧院按东方艺术中心的条件来运营，一个月就会垮掉。林宏鸣却做到了：“我的专业不是艺术，但我一直在学习。京剧和歌剧很不一样，剧团和剧场又不一样，但很多基本方法和规律是相通的，比如要谋长远，要聚焦主要业务特色，要着眼受众。”
“慎重决策，执着推行”
很难用一个词来形容林宏鸣的个性：有人说他有胆魄，有人说他很谨慎。两者似乎都对。有人说他是典型的摩羯座：认真、执着。林宏鸣将之归结为学历史养成的习惯：凡事考虑长远。有合作方感慨，东方艺术中心拿出来的项目，一出手就是三年、五年，东方艺术中心做的事都是有开始没结束，没什么做到一半就不做了。
2015年11月，马林斯基剧院芭蕾舞团携马林斯基交响乐团近200人，阵容浩荡地来沪演出。东方艺术中心没有选择诞生于该院的柴可夫斯基三大芭蕾名剧《天鹅湖》《睡美人》《胡桃夹子》，而是确定了首演于1877年、比《天鹅湖》历史更久却是首次来华的恢弘巨作《舞姬》，并且连演三天。
马林斯基剧院芭蕾舞团对演出要求极高，甚至把团里演出时的专用地板都从俄罗斯空运过来。这样的高额成本让人“生畏”，东艺歌剧厅每场不足900张可售的演出票，每个座位分摊的成本高达1444元，但东方艺术中心毫不犹豫地签下合约，为降低票价，在演出前半年就争取到了企业的冠名赞助。
10年，从零到一，个中甘苦，林宏鸣自知。他不用记事本，却能把许多事和各种数据说得明明白白，甚至很久以前发生的事连年月日都记得一清二楚。他喜欢自己写文章，应邀在国内外演讲时不用稿子，连提纲也没有。
认识林宏鸣的人甚至没见过他有情绪低落的时候，一如他的着装：夏天穿得不少，冬季穿得不多。
林宏鸣似乎总是保持着一种均衡而持久的热度。“做事一定要执着，慎重决策，执着推行。”林宏鸣说，比如契约精神，东方艺术中心十年5000多场演出，没有违约过一次。
2006年，当国内剧场连演出计划都没有的时候，林宏鸣主导策划了亚洲剧场的第一个跨年度演出季，成为和世界一流剧院运营接轨的标志。
世界指挥大师祖宾·梅塔两次来东方艺术中心考察和演出，他对媒体记者表示：“我对上海能有这样国际水准的剧院感到震惊！”
“真正好的创意都是独特的”
“不谋长远者难以谋一时。”林宏鸣常说这样一句话。布置工作喜欢提前几个月，甚至一年，规划工作也是三年或五年。
开业不久，林宏鸣便准备邀请世界十大交响乐团到东方艺术中心举行音乐会，当时没人真信。如今，东方艺术中心不仅是国内第一个同时举办“柏林爱乐”和“维也纳爱乐”两大世界顶级乐团音乐会的剧场，还创造并保持了多项中国剧场的最高票房纪录。两三年前，有乐迷就在网上留言：“东艺可以倒过来数数了，还有几个世界名团没有来过。”
当然，也遇到过问题。名家名团往往成本高，如何做低成本的有效推广，林宏鸣给了一连串令人叫绝的创意。2009年6月，伊万·费舍尔与美国国家交响乐团登台东方艺术中心，而在研究营销宣传方案时却一直找不到好的“支点”。
最后，林宏鸣提出请美国总统奥巴马写一封贺信。言毕，众人惊愕。
可是，林宏鸣成功了。他从美国国家交响乐团与白宫的关系分析，给出了一个请奥巴马写信的理由，成为难以复制的营销案例。
在林宏鸣看来，一个剧院的核心工作可以用两句大白话来概括：组织好节目，把票卖出去。前一句说的是内容，后一句是营销。“真正好的创意都是独特的，不模仿别人，也不能重复自己。”林宏鸣说。
于是，有了邀请世界名团大师集中献演世界四大小提琴协奏曲的创意，有了请世界名团演奏中国作曲家作品的策划，有了推动郎朗、王健直至名不见经传的陈佳峰等一批中国青年音乐家和大师名团的合作。
“把票卖出去不是营销的结束”
东方艺术中心的人气越聚越旺，林宏鸣又开始思考新的问题。
最初，当他提出举办普及音乐会时，营销中心给出的市场分析结论是三个字：没法做。但林宏鸣坚持，培养观众是拓展演出市场的关键。他从普及音乐会的作用、创意、名称、票价到推广、目标和运作方式周密策划，带领团队一场场做。
如今，东方市民音乐会已成为中国规模最大的普及音乐会，举办演出超过520场，累计观众已达83万人次。他们说服大师、名团参与普及音乐会以提升品质，而普及音乐会观众的不断增加，为高端音乐会输送了大批新乐迷。
面对每年三四月份的演出淡季，2007年，林宏鸣提出举办成规模的戏曲展演的设想，闻者都觉是“天方夜谭”。难上加难中还有一难：东方艺术中心的团队中，看过戏曲演出的，连他在内只有两位。但林宏鸣说，中国人的剧场，不能只演交响、芭蕾、歌剧“洋三件”，要在运作上突出一个“新”字，聚焦新剧目、展示新成果、培养新观众。
随后，东方名家名剧月在讶异的目光中走过8个春秋。2015年春天，由18台27场京剧、昆剧、越剧、沪剧、淮剧、川剧、秦腔、黄梅戏组成的第八届东方名家名剧月举办。第九届也即将于2016年3月18日开幕。
在林宏鸣眼中，供给决定消费是现阶段中国演出市场的一大特点，关键是做好播种式营销，始终保持培养观众、拓展市场的热情。比如，从南到北都热衷于做小话剧，东方艺术中心则专注中外大话剧。室内乐普遍没有市场，东方艺术中心却坚持了九年，渐成气候。
有了坚守，方成品格。全国第一家实行会员制营销的剧院是在东方艺术中心，第一个实行每场演出均设学生票的也是在东方艺术中心。当有项目带来赞助，又肯定可以票房大卖时，因为不符合东方艺术中心的定位要求，林宏鸣一概毫不犹豫地拒绝。他的定力让同行刮目相看。
有人说，东方艺术中心的十年发展带着鲜明的“林宏鸣色彩”。林宏鸣说，“其实战略和思路对了，换一个人照样可以做好。”他说，打开演出市场需要三把“钥匙”：一是软实力，搞清楚一个剧院的定位和特色是什么，并有可持续的战略；二是硬道理，也就是内容为王、营销制胜；三是新思维，管理就是服务，服务也是营销，在东方艺术中心，把票卖出去不是营销的结束，而是开始。
当业界都在分析国内剧场经济状况究竟是2016年还是2017年更困难时，上海东方艺术中心已经以1月份68场的演出跨入了新年。
被评为2015年世界最繁忙乐团的芝加哥交响乐团和最繁忙芭蕾舞团的巴黎歌剧院芭蕾舞团也将在2016年1月陆续亮相同样繁忙的上海东方艺术中心。
林宏鸣和上海东方艺术中心的热度仍将持续。
（本报记者 颜维琦）
缩小
全文复制