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开栏的话
站在新的历史起点上，国企改革再出发。国企如何与民企更好融合？国有经济如何与市场经济更好地相容？——这是新国企改革要解决的问题。今起本报推出本栏目，其中所涉及的企业走在了改革的前面，它们或积极发展混合所有制，或练好内功成功实现“走出去”，或在健全公司法人治理结构上探出新路。本栏目将呈现它们的改革历程与创新实践，以期为国企全面改革提供动力与经验。
“在我们企业，总会计师是真正的财务‘一支笔’，根据董事会决议和规章制度来签批一切支出，即使一分钱，我们作为董事长、党委书记和总经理也都不能干预，简单说就是把‘财’权交制度、把‘人’权交市场。”在涉财和涉人等关键事项上，新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠之所以有如此决心和信心，是因为新兴际华建立了一套以规范的董事会为核心的现代企业制度。
靠高人掌舵 用能人撑船
作为首批董事会试点中央企业，自2005年以来，新兴际华集团开始致力于以规范董事会建设为核心，推动中国特色现代国有企业制度建设。集团董事会由9人组成，其中外部董事为5人，这种外董超半数的配置，杜绝了“内部人控制”可能。为有效发挥外部董事的作用，新兴际华创新实行了外董“一票缓决制”——所有议案只要有1名外董反对就暂缓上董事会表决。刘明忠表示，“一票缓决”最大限度地给每一名决策者留下了重新审慎观察、思考、论证的时间和空间，能促使其静下心来倾听多方面的意见，细细斟酌，做到“好”事多“磨”，将风险降到最低，真正把好事办好。
近年来，新兴际华董事会决策批准投资项目74个，其中9个投资项目被否决，避免投资风险超过10亿元。“前不久，我们刚刚否决了一个7亿元的服装投资项目，将原本用于扩大产能的钱改投在渠道品牌上，就是外部董事在深入调研市场后决定转变投向的。”刘明忠对记者表示。
目前，新兴际华制定了近40项管理和内控制度，核心就是坚持决策权与经营权的有效分离，突出法定代表人的中心地位，尤其对“董事会抓项目、抓增量，经理层管运营、管存量”的职责权限作出明确规定，确保实现企业的分权制衡、协调运转。
“相马”靠市场 “赛马”有良方
前不久，新兴际华集团在北京发布了时尚品牌JH1912。据了解，该品牌运作团队中，从经理层、设计师到市场营销队伍共从意大利选聘了20多人。布局全国的十余家品牌店从店长、店员配置，到产品、销售管理也全部市场化。
以“外部市场化”推进“五湖四海选贤任能”是新兴际华的用人之道。在新兴际华总部，62名管理人员中有54名来自企业系统外，外招比例超过87%，14名中层干部中有12名来自集团外部，外招比例达到85%。“专业的事就要交给专业的人来做，新兴际华在选人、用人上，向来是以‘市场’作为衡量标准的。”新兴际华集团总经理沙鸣如是表示。
“相马”要靠市场，“赛马”也有良方。通常在中央企业，“能上”容易，“能下”不易。但刘明忠“却不信这个邪”，在新兴际华，这种“适者为才、功者上位”的市场化选人用人机制贯通到了整个集团四大板块和90多户成员企业。凡是业绩考核指标未达70%及格线的企业总经理一律职务归零、一撤到底，从头做起；一大批业绩突出的一线销售、技术人员被选聘为部门负责人。为激活宝贵的人力资源，新兴际华集团董事会和党委已经明确下放用人自主权，将各企业经理层选聘权都下放给其董事会。由此，新兴际华“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”和“岗位靠竞争、收入凭贡献”的市场化选人用人机制使企业迸发出更大活力。
中国特色现代企业制度铺就了快速发展的“新兴之路”。2013年，新兴际华实现营业收入2016亿元，利润43.8亿元，这与2001年由军队移交中央管理初期整体亏损相比，相当于12年间再造了24个“新兴际华”。（本报记者 温源）
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