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    光明日报 2014年05月28日 星期三

    转型·活力

    用制度管权 用市场管人

    ——记新兴际华集团践行规范现代企业制度

    作者:温源 《光明日报》( 2014年05月28日 10版)
    作为全国最大的军需品集成供应商,新兴际华集团以雄厚的科技实力和军需保障能力成功助力“神十”飞天。资料照片

        开栏的话

     

        站在新的历史起点上,国企改革再出发。国企如何与民企更好融合?国有经济如何与市场经济更好地相容?——这是新国企改革要解决的问题。今起本报推出本栏目,其中所涉及的企业走在了改革的前面,它们或积极发展混合所有制,或练好内功成功实现“走出去”,或在健全公司法人治理结构上探出新路。本栏目将呈现它们的改革历程与创新实践,以期为国企全面改革提供动力与经验。

     

        “在我们企业,总会计师是真正的财务‘一支笔’,根据董事会决议和规章制度来签批一切支出,即使一分钱,我们作为董事长、党委书记和总经理也都不能干预,简单说就是把‘财’权交制度、把‘人’权交市场。”在涉财和涉人等关键事项上,新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠之所以有如此决心和信心,是因为新兴际华建立了一套以规范的董事会为核心的现代企业制度。

     

    靠高人掌舵 用能人撑船

     

        作为首批董事会试点中央企业,自2005年以来,新兴际华集团开始致力于以规范董事会建设为核心,推动中国特色现代国有企业制度建设。集团董事会由9人组成,其中外部董事为5人,这种外董超半数的配置,杜绝了“内部人控制”可能。为有效发挥外部董事的作用,新兴际华创新实行了外董“一票缓决制”——所有议案只要有1名外董反对就暂缓上董事会表决。刘明忠表示,“一票缓决”最大限度地给每一名决策者留下了重新审慎观察、思考、论证的时间和空间,能促使其静下心来倾听多方面的意见,细细斟酌,做到“好”事多“磨”,将风险降到最低,真正把好事办好。

     

        近年来,新兴际华董事会决策批准投资项目74个,其中9个投资项目被否决,避免投资风险超过10亿元。“前不久,我们刚刚否决了一个7亿元的服装投资项目,将原本用于扩大产能的钱改投在渠道品牌上,就是外部董事在深入调研市场后决定转变投向的。”刘明忠对记者表示。

     

        目前,新兴际华制定了近40项管理和内控制度,核心就是坚持决策权与经营权的有效分离,突出法定代表人的中心地位,尤其对“董事会抓项目、抓增量,经理层管运营、管存量”的职责权限作出明确规定,确保实现企业的分权制衡、协调运转。

     

    “相马”靠市场 “赛马”有良方

     

        前不久,新兴际华集团在北京发布了时尚品牌JH1912。据了解,该品牌运作团队中,从经理层、设计师到市场营销队伍共从意大利选聘了20多人。布局全国的十余家品牌店从店长、店员配置,到产品、销售管理也全部市场化。

     

        以“外部市场化”推进“五湖四海选贤任能”是新兴际华的用人之道。在新兴际华总部,62名管理人员中有54名来自企业系统外,外招比例超过87%,14名中层干部中有12名来自集团外部,外招比例达到85%。“专业的事就要交给专业的人来做,新兴际华在选人、用人上,向来是以‘市场’作为衡量标准的。”新兴际华集团总经理沙鸣如是表示。

     

        “相马”要靠市场,“赛马”也有良方。通常在中央企业,“能上”容易,“能下”不易。但刘明忠“却不信这个邪”,在新兴际华,这种“适者为才、功者上位”的市场化选人用人机制贯通到了整个集团四大板块和90多户成员企业。凡是业绩考核指标未达70%及格线的企业总经理一律职务归零、一撤到底,从头做起;一大批业绩突出的一线销售、技术人员被选聘为部门负责人。为激活宝贵的人力资源,新兴际华集团董事会和党委已经明确下放用人自主权,将各企业经理层选聘权都下放给其董事会。由此,新兴际华“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”和“岗位靠竞争、收入凭贡献”的市场化选人用人机制使企业迸发出更大活力。

     

        中国特色现代企业制度铺就了快速发展的“新兴之路”。2013年,新兴际华实现营业收入2016亿元,利润43.8亿元,这与2001年由军队移交中央管理初期整体亏损相比,相当于12年间再造了24个“新兴际华”。(本报记者 温源)

     

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