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编者按
近年来，各地大城市纷纷兴建大剧院。然而，建设容易运营难，不少剧院从投入使用伊始，就陷入了票房不抵维护费、完全依赖政府补贴的尴尬境地。一些规格较高的大剧院每年政府补贴可达数千万元。而广州大剧院却实现了“零编制、零补贴”运营，没有国家的事业编制，没有管理费用的补贴。三年过去了，运营效果怎样？广州大剧院的经验是否可以复制？将给中国的文化体制改革带来怎样的启示？
从“歌剧荒漠”到“歌剧气场”
【镜头】 不久前，歌剧《图兰朵》连续三天在广州大剧院上演。令人意想不到的是，三场演出场场爆满，4500多位观众都是自己买票来欣赏高雅艺术，感悟经典艺术的魅力。
“高亢激越的歌声，华美璀璨的音响，台上带给人震撼，每一位歌手、乐师和合唱者，无不在指挥欧伦的奔放、激情的驱策下，将自己最后的活力迸发出来。台下带给人的却是另一种感动，观众表现专业，心领神会，自信满满，每一次掌声、喝彩声的爆发都是那么恰如其分，那么顺理成章。”音乐评论家刘雪枫敏锐地注意到在广州这个曾是“歌剧荒漠”的城市已形成了难得的歌剧“气场”。
为什么如此看重歌剧对一个剧院和一座城市的影响？刘雪枫解释说，歌剧是表演的最高艺术，集中了文学、戏剧、音乐、美术、舞蹈、科技等所有元素，堪称演艺的“航空母舰”，一个剧院能否完美地上演歌剧，将全方位考验剧院从硬件设施到软件管理的品质，表明剧院管理的水准和专业化程度，体现剧院对艺术的追求，而从观众对歌剧的欣赏和接受程度，又直接反映一个城市的精神状态和文明素质。
广州历史上没有演过世界级经典歌剧，自从有了广州大剧院，历史被改写了。歌剧的幼芽在生发，歌剧的市场在培育，开幕大戏《图兰朵》，第二年是《托斯卡》，第三年是《蝴蝶夫人》，今年是广州大剧院版《图兰朵》，让这个城市的夜空回荡着歌剧的曼妙乐响。现在还要将大制作的“年度歌剧”扩至两部甚至三部，计划已排到了2018年。刘雪枫评价说：“从普契尼到威尔第，从比才到瓦格纳，从意大利歌剧到法国歌剧、德国歌剧，广州大剧院的歌剧跨越式发展如此高速、市场走势如此坚挺、观众群体形成如此专业扎实健康，不能不说是一个奇迹”。
专家点评
中国传媒大学文化研究院谢伦灿教授：广州大剧院三年来不仅实现“零编制、零补贴”运营，而且还上演了1000多场演出，其中不乏世界级的歌剧演出，保证了演出质量的上乘，这表明了广州大剧院的艺术追求，同时也说明，走市场并不是与低俗化、商业化划等号，走市场也可以有艺术的高追求。
从经济“高地”到文化“高地”
【镜头】 上演《图兰朵》时，中场休息的显示屏上趁机“做广告”，推介三个月后将上演的歌剧《茶花女》，演出散场后，不少观众自然而然地又订购《茶花女》的票。“第一天销售出去23万元的票，第二天售出40多万元，让我们对《茶花女》的演出更有信心。”徐民奇兴奋地说。
正是靠着这样一点点渗透和引导，欣赏歌剧的观众逐步培养起来。徐民奇形象地说“不能在观众和市场后面追，而要到观众和市场前去引”，剧院不是象牙塔，广州大剧院“走出剧院办剧院”，进高校和社区去宣传，通过微博、微信和网站进行推广，实现无线大剧院，让信息像水一样渗透到城市的各个方面，找到自己的目标观众群。
“不能低估观众的文化消费，这个区域是中国经济发展的‘高地’，也可能成为文化发展的‘高地’，成为继北京和上海后的演艺第三极，关键要给观众接触剧院的机会”。徐民奇充满信心地说。
英国阿库·汉姆舞蹈团的“中国之行”是从广州大剧院起步的。广州大剧院的探索具有“实验性”，敢于在三年前就邀请并不为国人所知的阿库·汉姆舞蹈团到广州来演出，当这个舞团在2012年伦敦奥运会开幕式演出后，才为更多的中国观众所知。
在音乐剧方面，广州大剧院打出与美国百老汇“零时差”的新概念，同步上演音乐剧《亚当斯一家》。票价从80元到680元分六档，各种收入水平的观众都能找到自己的“位置”，满足观众多层次的文化需求。
最开始有人批评广州大剧院的票价高、门难进，但通过三年的专业化运营，降低了成本，千方百计地吸引更多的观众走进剧院。徐民奇说，广州大剧院可以给中国特色的剧院改革和管理模式提供新的思路。比如没有补贴，全部成本都由观众承担，市场票价是380元，但有了补贴，可以把票价降低到200元、甚至是100元，这样更多地扩大观众群，这也是文化惠民。
在广州大剧院最新的演出单上，记者发现了太原市话剧团的原创话剧《饭·局》，浙江小百花越剧团与茅威涛的《江南好人》，还有银川艺术剧院的《月上贺兰》……“通过剧院改革，还能带动剧团改革，给剧团一个跨出地域走市场的新机会。”张宇谈起广州大剧院对全国院团改革的贡献。
广州大剧院为自己的定位是“立足珠三角、辐射东南亚。”附近东莞、佛山的观众是“常客”，就连深圳、香港人也开通大巴车来看歌剧。“我在纽约、巴黎、伦敦和悉尼的歌剧院都看过歌剧，现在在家门口也能看到高水平的歌剧，很满足，从精神文化上也享受到了国际品质。”一位50多岁的女观众告诉记者。
广东珠三角制造业牵动着国际经济的神经，其经济活力全球瞩目。而广州大剧院上演歌剧《图兰朵》，纽约知名乐评人也不请自到，特意飞来观看，来触摸广州文化现象对世界文化的贡献，亲身体验广州这个城市的文化活力，见证从经济“高地”到文化“高地”的崛起。
专家点评
北京大学文化产业研究院副院长陈少峰：“补贴”不是为了填窟窿，而是为了提供更物美价廉的精神文化产品。如何在补贴和市场中找到一个平衡点，在商业运作和公共文化服务中找到一个平衡点，在低票价和广覆盖中找到一个平衡点，这是需要研究和探讨的问题。要改变现在有的地方不计成本和效果的粗放式补贴，而要形成精细化、科学化的补贴模式——这是广州大剧院改革探索的价值和意义所在。
从“不可能完成”的任务到“当年收支持平”
【镜头】 来到广州大剧院的后台办公区，迎面出现一个醒目的黑板，实时更新着《图兰朵》销票的进展。这个“业绩荣誉榜”上显示，票房总额已达400多万元，还列出了销售“明星”。看似与销售工作无关的剧院发展研究室主任王鸿志和艺术教育中心总监梁丽珍都榜上有名，他们除了本职工作，也都参与到销票的第一线。
王鸿志本是历史学博士，来到大剧院工作后，很快进入“角色”，他每天写微博、发微信，建立自己的朋友圈，既义务普及歌剧的相关知识，也释放着自己的工作热情，倡导着高雅的生活方式，感染着朋友们纷纷买票进大剧院来舒缓身心、陶冶情操。短短的22天，他已售出50万元《图兰朵》歌剧票，高居销售榜的第三名。
像王鸿志一样，广州大剧院每个员工都得到全方位的锻炼，都被“逼”出了最大潜力。接受挑战的不仅是每个员工，更是大剧院的经营团队。
“建设投入13.8亿元，每年还要投入几千万元维持大剧院的运营”，这显然是件“不划算”的“生意”，不能成为财政的“包袱和负担”，因此，精明而务实的广州人采取招标的方式，在全国寻找广州大剧院的管理运营方。当得知广州开出“苛刻”的“零编制、零补贴”条件时，其他招标方都认为这是一个“不可能完成的任务”，退出招标。在文化部的支持下，只有中国对外文化集团留下来了，要“敢于吃螃蟹”，挑战大剧院管理的“底线”，为全国剧院改革“探路”。
徐民奇作为中国对外文化集团的“空降兵”，开始担纲这个极富挑战的工作，他说，“最初提出三年收支持平，但我认为改革不可能有那样的承受力，不可能等三年。于是，在到岗的第一天，我就向这个平均年龄只有24岁的年轻团队立下军令状，立志当年收支持平”。
从“零编制、零补贴”，到“三年收支持平”，再到“当年收支平衡”，徐民奇把自己和这个年轻的团队都“逼”到了破釜沉舟的境地。对于这项当时看来是“不可能完成的任务”，有人欣赏中国对外文化集团和徐民奇的胆识，有人赞赏他们敢为人先的改革精神，但更多的人是怀疑，甚至还有同行等着看“笑话”、预言说“三月关门，半年走人”。
通过一部分补贴来保证大剧院的运营，这不仅是国内剧院的“游戏规则”，也是世界剧院管理的“国际惯例”。可广州大剧院为了完成这个“不可能完成的任务”，把“开源”和“节流”做到了极致。
电影的“贺岁档”从小到大，广州大剧院看到这种市场潜力，也培育了演艺的“贺岁档”。别的剧院新年演出只有一两场，但广州大剧院却推出“圣元春”演出季，足足有12场跨年演出，业内人说“这是疯了”，可市场却接受了。
“年节积压的文化需求和文化能量被激活了。就像开第一个超市爆棚一样，被压抑的物质需求激活了，现在被压抑已久的精神文化消费也激活了。”徐民奇这样评价“圣元春”演出季对文化消费的拉动。“观众的审美能力和消费能力都被低估了，而跨年演出季正好找到一个‘引爆点’使更多观众在年节的气氛中走进剧院，形成一个新的业绩增长点。”
“第一年制作歌剧的成本是1700万元，而第三年时，同样的品质，成本只有400万元，只相当于世界制作同样歌剧水准的四分之一的价格。”徐民奇说广州大剧院将制作歌剧的成本，压到了最低。
为什么歌剧能做到如此的“低成本、高品质”？广州大剧院的回答是“专业化”，找到了世界做歌剧的智慧和方法：不靠中介，直接与国际导演和演员接触，减少中间环节成本；不找要价虚高的演员，而找东欧、俄罗斯相同艺术水平的“低成本”的演员；抓到歌剧艺术的本质，不把宝贵的资金“烧”在舞美上，而是以指挥为核心，以音乐为主导，用在艺术本体上，达到最佳艺术效果。
“如果说当年收支持平还有偶然性，但三年都实现了收支持平，走市场也能保持剧院高品味的艺术追求，表明广州大剧院的探索之路是成功的，找到了依靠市场养剧院的全新模式，开创了全世界剧院管理的新路径。”中国对外文化集团总经理、广州大剧院院长张宇如此评价三年探索。
专家点评
广东省文化产业研究中心主任谢名家：“零补贴”，不能靠政府的财政补贴生存，广州大剧院只能在市场中学会生存；不能像别的剧院是补贴、市场“两条腿”走路，只能是市场的一条腿“单脚起跳”。不能要求其他剧院都要像广州大剧院一样“零编制、零补贴”，因为每个城市和剧院的情况不一样。但广州大剧院的探索意义在于，告诉所有的剧院，市场是存在的，关键是怎样契而不舍地开拓，既然只有市场“一条腿”都可以生存，那么有了“市场和补贴的两条腿”就更能够实现剧院的良性运营，可以去为观众提供更多更好的“适销对路”的精神文化产品。(本报记者 张玉玲 吴春燕)
链 接
林肯艺术中心的运营资金中仅有5%来自政府，30%-40%来自社会组织、企业以及个人的资助。与其他文化机构一样，林肯艺术中心同样面临着资金不足的瓶颈，因此选择用创新拉动效益，在推广中，将最好的座位卖到稍低的价钱，以吸引上座率；组织制作90分钟版的家庭剧目，使其成为以家庭为单位的观众举行节假日休闲活动的上乘选择；尝试“高清数字现场直播策略”，使大众在歌剧院外也能通过电子平台接触到最高雅的艺术，在2009年至2010年演出季创造了4500万美元的票房收入。
悉尼歌剧院每年政府资助占总费用的60%左右，另外40%左右的费用来自于自身的创收以及社会捐赠等。所在的新南威尔士州于1961年通过了专门法案，对悉尼歌剧院的管理进行了详细的规定。法案规定，歌剧院由专门的信托基金理事会负责进行管理。在信托基金会理事会的领导下，成立悉尼歌剧院公司。悉尼歌剧院每年大约举办2400场活动，其中包括1700场左右的现场演出。
巴黎歌剧院是欧洲政府介入最深、扶持力度最大的剧院。近年来，政府资金扶持高达66％至70%，票房收入占24%，包括赞助在内的其他收入仅占10%。
英国皇家国家剧院受英格兰艺术委员会重点资助，其经费的43%由艺术委员会拨付，30%来自票房收入，15%来自餐饮、书店、出版收入，12%来自赞助和其他筹资方式。3个剧场平均每周演出场次不低于24场，上座率平均高于75%。为体现其亲民性，该剧院每周6天全天对公众开放。皇家国家剧院的票价是伦敦的最低票价，平均仅为7.5至32.5英镑，其中70%的票价低于16英镑。
日本新国立剧场在管理上具有独特的做法，即设立财团法人新国立剧场运营财团。财团的顾问、会长、理事由日本大公司的高层人员担任。理事长主持新国立剧场运营财团的日常工作，负责向各界募集赞助费。赞助分团体和个人两种形式，团体每年赞助100万日元，个人每年赞助10万日元。赞助者可成为新国立剧场的团体会员和个人会员，在税制和观看演出方面享受优惠待遇。（阎萧竹整理）
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