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全国在建的大剧院有近百家，未来三年内将有40座大剧院建成，近十年来我国新建200多个大剧院。这些剧院少则投资上亿元，多则十几亿元，如果不能有效运营、发挥演出功能，长期闲置，无疑让城市背上一个大包袱，造成资源的巨大浪费——
一座座大剧院破土而出，以新颖的建筑、别致的外形，成为城市的新地标；华灯初上，大剧院又好戏连台，让观众幸福留恋，润浸着艺术气息的大剧院又为城市的夜空增添一道风景；不仅如此，剧院还是一所开放的艺术学校，让城市流淌着文化的血脉、彰显着艺术的灵魂……
透过大剧院恢宏的外表，其中的内容质量更有学问；透过大剧院光鲜的台前，幕后的运营管理更值得回味……
A 建大剧院要量力而行
投资1.7亿元的浙江桐乡大剧院建成后，曾于2005年与上海一家文化艺术公司签订8年的委托经营协议。政府方面只补贴人头费、水电费、设备折旧费等，每引进一场演出，至少需要支出演出费、接待费七八万元，剧院还得倒贴。一年剧院演出只有20场，收入也只有30万元，每年却要支出180万元，入不敷出。结果一年下来亏了100多万元，双方合作难以为继，当地文化部门只好将剧院收回自己管理。
“亏损”不止在桐乡大剧院，全国除了少数几家大剧院收支勉强能持平，大多数大剧院都有政府的补贴，少则百万元，多则2000万元，而国家大剧院高达1亿多元。建大剧院时需要投入一笔不少的资金，而大剧院建成后每年还要投入，难怪有人批评大剧院让城市背上了一个难以卸下的“包袱”。
中国对外文化集团公司董事长、广州大剧院院长张宇认为，一个城市从“无剧院”到“有剧院”，有条件引来更好的内容产品，提升城市的文化品质、丰富居民的文化生活、增强城市的创意想象力，给城市带来在全国乃至全球范围内的美誉度，这样才能体现出建剧院的初衷。
对此，北京保利剧院管理有限公司总经理郭文鹏也有同感，大剧院不是酒店，不能靠它赚钱，大剧院是公益性的文化设施，而不是盈利性设施，它的作用是为百姓提供好的文化演出场所，大剧院不能完全商业化。
张宇在多年的对外文化交流中，对国外的剧院运营很清楚：在国外，剧院分为两类，一类是商业化的剧院，从设计到装修再到维护，从一开始的每个环节都要考虑成本，考虑市场的因素。而另一类大剧院是艺术中心、是城市的艺术殿堂和文化地标，很难完全靠商业运营支撑，需要靠多方面资金支撑。
“大剧院的建设，是经济发展的产物，是城市化进程的标志，许多大剧院是城市新城区内行政文化功能的一部分，往往与政府大楼建在一起，是城市公共建筑的组成部分。”郭文鹏说到，保利剧院管理公司经营着全国26家剧院，保利接管剧院的发展脉络与经济发展脉络紧密相关，都是从东到西、从南到北——最早管理的是上海的东方艺术中心、北京的中山音乐堂、东莞的玉兰大剧院，现在不少大剧院的建设都立足经济发达的长三角、环渤海、珠三角地区布局。
当然，业内人士也指出，在一些地方的大剧院建设中，也出现盲目攀比、贪全求洋，设备配置追求国际水平、国内一流，技术指标超强而漠视演出需要、忽视剧院经营方向，形成文化的“政绩工程”。因此，张宇提醒说，大剧院建设要量力而行，不能“唯武器论”，要有“节约意识”，不能让“技术主义”风潮造成投资浪费和空间浪费。
“大剧院不能一味强调装修的奢侈和豪华，而要考虑功能，考虑以后如何用，舞台是剧院的核心，一般占总造价的30%以上，要有好的灯光、音响、舞台机械。”郭文鹏惋惜地说到，有的大剧院，保利公司介入得较晚，发现问题很多。为了满足演出功能，不得不做许多修改，还没有投入运营就得花“冤枉钱”改造。比如，保利的专业调查，发现中场休息后，迟到的总是女观众，原因在于一个细节，女厕所老是排长队，为此提出建设参数，男女厕所厕位的比例应按1：3的比例修建。如此仔细研究观众需求，作出专业化服务和设计。目前，保利已经为40多家剧院提供了剧院建设服务，在建设前期就根据演出的专业需要来介入大剧院建设。
B 演出市场有待培育
投资13.8亿元的广州大剧院2008年面向全国公开招标，共有8家大型公司竞标，经过半年多的考评，在最后一轮“三强筛选”中，中国对外文化发展集团公司最终夺标。此后5年，中国对外文化发展集团公司将按“自主经营，自负盈亏”的方式经营广州大剧院，使得广州大剧院也一改由事业单位管理的传统模式，按照零编制、零补贴的原则，实行市场化、专业化运作。经过两年的艰苦和卓有成效的运营，广州大剧院的收支基本能持平，国际A类演出超过60%，成为华南乃至港澳地区排名第一，与国家大剧院、上海大剧院鼎足的三大国家级剧院之一。
像广州大剧院这样一个殿堂级剧院，每年保洁、安保物业运营成本就几百万元，再加上维护费用，每天“一睁眼就开销几十万元”，仅靠商业演出营运如此大的文化设施，中国对外文化集团公司使出了浑身解数，用上了自己多年积累的资源，但也有许多难言之隐，比如，如何降低票价。
音乐剧《猫》，在东莞玉兰大剧院演出的最高票价只有480元，而广东某大城市演出最高票价是1800元，从而吸引不少观众舍近求远到东莞看演出。原因在于，东莞财政目前每年给予玉兰大剧院补贴总额约1600万元，政府“花最少的钱，让市民看最好的演出”，限制了票价，而别的城市纯粹是商演票价。
郭文鹏介绍说，总投资6.2亿元的东莞玉兰大剧院首创了“政府财政补贴，目标管理，保利自主经营，自负盈亏”的模式，现在已成为保利经营剧院的主要模式。
政府是大剧院的业主，每年对保利管理的剧院提要求，既有剧院艺术水准的要求，每年要引进哪些演出，应保持怎样的质量；同时还有票价的要求，不能按商演价格售票，保利管理的大剧院票价都有上限，有的平均票价只能是200元，而“走进大剧院”的平均票价为100元，让普通百姓买得起。此外，政府对剧院还有上座率的要求，每个剧院获补贴的演出上座率应达到65%，还有公益性演出、为弱势群体赠票等多方面要求。
当前中国的演出市场还不成熟，地区差别也很大。据文化部统计，2011年中国演出年产值才只有200亿元，而且文化市场的基础也不扎实，公益基金会、企业赞助减税等国际通行运行方法在中国都还不成气候，现阶段不少地方的演出市场大多靠政府支撑。各地的演出市场差别也很大，北京的演出市场最好，令不少地方羡慕不已。北京保利院不仅无补贴，每年还要交几百万元税，平均票价能达到四五百元一张，许多观众是自己花钱买票看演出，这是市场多年培育和发展的结果。保利剧院一年能演300多场，其中50场是交响乐，可在一些城市的大剧院一年演出不到100场，交响乐一年最多演四五场，演上十场交响乐就没观众支撑了。现在全国许多地方的演出市场都没有北京这样的市场基础，都还有待培育。
据郭文鹏介绍，保利剧院管理公司对剧院管理和演出市场进行标准化管理，编辑了剧院运营管理规范的行业标准——为政府提供按艺术门类的标识来补贴演出，根据市场探索，按地区、艺术水准和院团水准，将演出分为A、B、C三类，A类是国家级院团、欧美知名剧目、国家“五个一”工程剧目或文化大奖；B类是北京、上海院团的剧目，文联单项奖剧目；C类是地市级剧目。这个分类标准文化主管部门也认同，使政府对文化市场的补贴有据可依。
C 大剧院期待现代管理方式
保利运营管理的地方大剧院票价不高，演出与教育相结合，市民音乐会、室内音乐会的票价为80元一100元，好的交响乐、芭蕾舞演出，用的是一流的演员和团队，但票价大多在200元左右。为培育演出市场，在各大剧院推出系列套票，上海每周一场，共有52场供选择；一般城市一个月一场，有12场供选择。一个家庭套票三个人的票价才200-300元一场，一年一家人每个月看一场才3000多元。为了更有效的教育和普及，还推出肖邦系列、李斯特系列、巴赫系列等。
为什么票价不高，但演出的水平却能保持高水准？郭文鹏归因于“这是规模效益的结果。”一个演出公司只能谈一场，而保利剧院管理公司可以一谈下就能演几十场，演出成本低，各剧院相互依托出规模效应。
保利管理的26家剧院，一年演出总场次达3000多场，去年观众达200万人次，在全国统一推出演出，不是东演一场、西演一场，而是形成品牌化、系列化，一年有新春演出季、戏剧舞蹈演出季等四五个演出季。比如，新春演出季，企业赞助活动多，10-12月都推出几部国际一流水准的芭蕾舞、音乐剧演出，《巴黎圣母院》、《大河之舞》都是提前半年开票，在全国能演20多场。
百老汇的欧美演出公司看到保利的场次多，主动优惠20%的价格，他们知道一个音乐剧演8周，要一一找8个演出商谈，而只与保利谈一次就能到8个剧院演出。保利剧院管理公司测算过，因为这种规模优势，每年保利的全国演出成本降低了4000-5000万元，而且规模越大，优势越明显，保利演出的“文化航母”已具雏形。
而2010年5月开始上线的中演演出院线也体现出规模效益。现在中演演出院线已有30多家大剧院加盟，靠“内容流”的概念，把一个个大剧院的“孤岛”，变为联系在一起的“群岛”。张宇形象的比喻说：原来各个大剧院是“有啥吃啥”，而有了演出院线后，实现演出内容的全球和全国采购和配送，现在各剧院是“想啥吃啥”，把一个个剧院自己去采购的“零售”，变为院线集体采购的“批发”，成本和费用自然有所不同。
张宇直言：大剧院不是戏园子，也不是一般剧场。现代的技术、现代的理念建成了现代化的大剧院，再按传统的计划经济的管理模式进行管理，显然跟不上新的形势，也不符合大剧院的管理规律。以前全国的大剧院少，而现在大剧院有了一定的数量，如果再靠单打独斗，发挥不了大剧院应有的价值，演出院线是应运而生，实现剧目和节目的采购，体现对剧院的专业服务能力。
在这些有规模的大剧院中作消费调查、顾客满意度调查，提高专业化服务水平，有针对性地培育和扩大市场，反过来还能促进艺术创作，定做一些新的演出作品、复排一批经典。比如中演院线向中国歌剧舞剧院、中央歌剧院、中央芭蕾舞团、东方歌舞团、中央民族乐团、国家话剧院等国家院团订购了相当多的剧节目，还与国家话剧院共同投资制作原创话剧《肖邦》等，引进朝鲜血海歌剧团的《红楼梦》、《梁祝》，引进版权制作经典音乐剧《妈妈咪呀》中文版等，投放到中演院线旗下的各大剧院在全国巡演，取得成功，在很大程度上改变了原有的剧目生产和营销方式，给整个演出领域带来了很多创新和收获。
而保利剧院管理公司“搭建平台”后也要“填充内容”，不仅是演出商，而且还要推出有自己版权的原创剧目，要将有民族特色的剧目推向海外，制作团队国际化，与欧美演出商进行版权置换，扶持本土剧目“走出去”。已把三宝的原创音乐剧《三毛流浪记》推向国际市场，目前正在投资音乐剧《钢的琴》。
“如此良性循环，必将引领中国的演出产业进一步专业化、提升水平。”张宇相信，尤其还能为全国2000多个改制院团进入市场提供一个新的平台。
保利剧院管理公司也为院团提供了不少专业化的服务。据郭文鹏介绍，各地院团为了当地的节庆活动和国家奖项排演了不少精品节目，但演一次就进仓库了，造成了资源的浪费，而保利根据市场需要提出巡演标准，为这些精品提出“瘦身计划”，让一个动则几百人的大剧目，轻装上阵，在不减艺术效果的同时，压缩演职人员规模，把硬景变软景，节约成本。让进仓库的剧目活起来，走到全国各地的大剧院中，整合了演出资源，促进了区域的演出交流，使川剧、越剧、沪剧、淮剧等一些地方剧种向全国传播。
（本报记者 张玉玲）
国外链接
法国
巴黎市政府规定，对巴黎歌剧院这样的老剧院要定期进行维修，维修费用由政府承担。同时对于歌剧院的日常经营管理，政府也要给予一定的经费保障。如巴黎歌剧院和巴士底狱歌剧院，一年的费用开支大约9000万法郎，政府每年补贴65％，约6000万法郎，自营收入3000万法郎。
德国
德国政府把剧院列为公益性文化设施，不要求剧院以营利为目的。政府要求剧院必须多演出，而不必去考虑经济收入。剧场的演出费用大部分则由政府补贴。如德国美因兹大剧院一年的费用支出为4000万马克，剧场通过演出收入约占费用支出的20％，80％的费用支出由政府补贴，州政府与市政府各补贴50％。
美国
美国采用政府投资与民间捐赠相结合的方式进行剧院的建设。例如，位于美国费城的克莫尔艺术中心，建成于2001年12月，总投资约2.7亿美元，其中政府投资2.4亿美元，民间克莫尔个人捐赠3000万美元，所以政府用克莫尔名字命名为克莫尔艺术中心。
日本
日本与韩国的剧院建设一般由政府全额投资。比如，日本的滋贺县立艺术剧场总投资（不包括土地）250亿日元，由政府全额投资。
韩国
韩国的全州韩国之声大剧院，建筑面积10万平方米，总投资2138亿韩元，全部建设经费由政府投资。
（整理：邱玥、付奇）
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