三联的分社元年

    阳春三月，黄浦江畔。盎然春意中举行的三联书店分社建设现场研讨会冷静不乏激情。80年前，三联书店在脚下的土地诞生。今天递进的会议议程，如轻剥春笋，层层深入，渐渐进入三联改革的历史节点：分社元年。

    三联的历史方位

    近10年中，三联书店走过了一店三分为生活、读书、新知三个编辑部，又成立相关出版中心的过程。

    今年年初，三联学术、文化、综合分社，上海公司开始运作，北京、上海、香港三家三联书店联合创立的国际文化公司签约。专题项目部、对外合作部相应建立。三联书店新的发展机遇，在党的十七届六中全会之后，在加快文化发展、文化繁荣的新形势下到来。

    走到分社元年门槛之前的那段路程，于三联的大多数员工，并非完全自觉。长期以来，三联的经营管理工作主要集中在店领导层，缺乏经营管理人才已经制约了企业的发展。推动建立分社，将发展的担子压给中层管理者，编辑部门的设置要变，负责人的职能和权限要变，部门内人力资源的调配以及运作模式要变，对部门的绩效考核方式要变，店里想通过建立新的机制，尽快从“小而特”向“中而优”发展，在中国出版领域发出更大的声音，占有更重要的位置。

    此举在编辑部会引起不小的震动。“‘狼真的来了’。分社不再是‘纸面文章’，而要运营了。困惑、迷茫甚至感到前途未卜。大家感觉我是像‘李鸿章’一样来签条约的。”文化分社社长郑勇说。“心中没底，诚惶诚恐、如履薄冰。”综合分社社长张荷这样描述心情。

    三个月过去了，编辑部在接受了这一切之后，焕发出了活力：策划选题变得积极，选题的亮点明显增多。部门的管理、经营意识增强。而这些，是过去在编辑室、中心模式下从来没有过的。

    三联的清醒

    改革最核心的变化，是使分社独立面对市场。在巨大的经济压力面前，如何处理规模与特色的关系，三联的品牌建设何去何从？每一个担着分社管理责任的人，肩上沉甸甸，心里更不轻松。

    “总经理樊希安对三联的选题有一个批评很准确：缺乏整体性、现实感、市场意识。分社改革几个月下来，第三个问题上成效很明显。以前做选题，会首先想到学术价值和社会价值，但现在我真的会先算账。很多选题非常好，却担心赔了之后会拖累分社。目前人文社会科学选题鱼龙混杂，当然短期肯定会有钱过来，但长期看会怎样？现在分社都在说分，我说的却是三联整体品牌形象的问题。不管你将来如何分，读者还是只认三联。”学术分社冯金红的纠结，在分社建设中具有普遍性。

    学术分社社长舒炜赞同已确定的考核模式。“店里给我们分的毛利指标比较高，要我们承担比较大的学术出版规模。规模相当重要，不上规模，影响力施展不出来，效益也出不来。但规模应是由畅销书、优质图书带动的规模。学术分社还是要走三联学术精品的路线，求精、求高、求影响。在这个基础上进一步扩大理论、学术普及以及文化普及的份量。”

    “现在找上门的书也不少，甚至提出包销、赞助。但我们做分社元年不是做分社一年，要打基础、持续发展，阵脚不能乱，要有所为、有所不为，该坚持的还要坚持，不能因为有经济压力方向大乱。”文化分社社长郑勇说。

    “作为一个出版团队，要考虑自己的定位，即竞争能力在哪里？竞争对手在哪里？读者为什么喜欢你？市场为什么接受你？如何在读者中建立起品牌和口碑，这是我们竞争意识的一部分。”“我希望大家关注一下三联学术图书的传统。文化大发展中，出版物的商业化、娱乐化、轻浮化、碎片化值得关注。在这样的背景下，要不要保持出版业的真谛，出版书不仅仅是为了娱乐、传播，其核心价值是传递人类的经验和思考。三联学术著作出版的标准，应有时代性、前沿性、思想性、学术规范。”副总编辑潘振平的坚持在三联编辑中有深厚的基础。 

    总编辑李昕的话，此时听来深有意味。“转型中首先遇到的是管理权限的下放与更多的强调市场的导向。各分社一定要处理好数量和质量也就是规模和出精品的关系，多出书和出好书的关系；社会效益和经济效益的关系；分社自身发展和全社整体图书发展规划的关系；图书出版上坚持传统和勇于创新的关系。三联过去赢得品牌不是靠规模，而是靠打造精品，以少胜多。过去出版社都小，‘小而特’成为三联的亮点、优势。但是今天大家都大了，你还小，你的‘特’就被湮灭了,发展壮大在今天已经成为三联维护品牌、建设品牌的必要条件。三联今天必须做大规模，但是绝对不能以牺牲质量为代价，做大规模的最终目的，是发展和弘扬我们的品牌，不能改变三联一贯出精品、出好书的思路和传统。三联的书应该在思想上引领时代或者为时代潮流推波助澜。我希望各分社不要紧紧把眼睛盯在完成创利指标上。读者对三联是有期待的，三联必须满足读者的这种期待，到年底盘点的时候，三联必须得拿出对广大读者有影响力的品牌图书。”

    在发展与经济的压力之下，不忘三联的传统，不负读者的期望，不松懈品牌的建设，三联人的选择，既有对其他社发展经验的借鉴，也有对自身教训的汲取。

    三联的希望

    樊希安就要去与中国出版集团签订任务书了，集团要求三联每年的主营业务和利润都要递增10%。

    此刻，各分社正与三联书店签订双效目标责任书。“向管理要效益”，正在三联的实际发展中体现。

    舒炜对学术分社方案的描述浸淫着长远的思考。他想扎扎实实地把生产经营的创造活力，在分社体制里呈现出来，为此，建立了每周两小时例会制度，专门讨论图书生产过程中的问题。“下半年至少每月要跟财务对一次账，看销售、回款情况。不当家，不知柴米贵啊！”“学术出版要做求新求变的努力，强调出有思想性、现实关怀的书，把握阅读的新潮流、新动向。力争每年有一两本时尚一点的书，凝聚一批有活力的年轻作者。”

    郑勇的方案洋溢着兴奋。“使每位成员认同并投入到分社的运营，这是分社体制改革成功的关键。三联人不单纯是为规模和效益工作，而且有自己的文化理想和出版理念。我们会把压力变成动力，通过新机制、新体制的运营，发掘员工的潜能实现2012年的目标，兼顾未来的发展。”

    张荷的方案则以柔情降解着改革的阵痛。“我们争取把规模做大。坚守三联人文精神、思想智慧的出版理念，追求创新、有深度、有广度、视角新颖的出版风格。”“我们鼓励团队合作精神，老编辑多些担当，带动新人共同完成指标。奖金分配要有利于提高团队的凝聚力。培训是要重点抓的。希望通过一两年，使每个人逐渐形成编辑整体策划能力，使编辑队伍成为胜任整体策划的队伍。”

    “我们今天是在写三联店史。三联100年的时候，今天的一切，会记上怎样的一笔？”李昕在问自己，三联的每一个人都在扪心自问。

    樊希安说着他的梦想：“在未来三年左右成立三联出版集团。”这也是当今三联班子的共识。眼下成立分社，是在为此做组织上和实力上的准备。

    在讨论中，“老沈（昌文）的梦想”、“老董（秀玉）的执着”不断被提起。“我们要去建设三联的品牌，而不是去消费这一品牌。”张荷说出了今日三联人的担当，这也正是三联真正的希望所在。

    三联的传统在。传统以它自身的顽强，护佑着三联。这是三联与别人不同的财富与资源。一代代三联人将自己的心智、追求融进一本本书中，最终凝聚成的品牌，作为核心竞争力，参与着三联的改革与发展。

    郑勇描绘的文化分社到2015年的发展远景很是鼓舞人。“我希望文化分社将来走向独立，我们现在只是大树的树杈，希望那时会变成文化一棵树、学术一棵树、综合一棵树……这样三联才能变成一片郁郁葱葱的树林。”（本报记者 庄 建）