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█新华电商需要形成有盈利能力的闭环，赋予自身新的渠道能力，摆脱对平台电商的依附，摆脱平台电商的商业逻辑和规则的掣肘。商业的价值在于产品、营销、销售、消费的盈利闭环。
新华发行能够走多远，这个问题一直是我内心深处的焦虑。
在信息、数据、数字、智能不断升级的网络时代；在仓储物流节约化经营的压力越来越大的时代；在图书进校园越来越规范，同时学生数量减少的时代；在社会机构消化B端大宗图书能力下降的时代；在各类图书馆需要的服务不断升级的时代；在实体门店自然、随机的销售基本消失的时代；在各类电商正在分割传统平台、渠道电商流量和销售的时代；在出版社生产和销售逐步一体化的时代，新华发行面临着全渠道的挑战，它到底能够走多远，已经是一个越来越真实的问题。
当下，出版社对发行中盘的依赖快速削弱，没有线上发言权的新华发行中盘一下就失去了渠道的发言权。B2B产品搬运所赢得的利润，以及越来越少的门店出租收入支撑着凋敝的线下门店。
依赖门店零售的实体书店基本出局，有实力的实体书店基本成了城市的文化客厅、打卡之地、线下活动之地，成为店外销售的服务之地，成为电商平台的引流之地和线上商城的小微店。实体门店需要有整体性的改观。
未来的实体书店一定会有更多的形态出现，但万变不离其宗，它会更加珍视事物的本源——出版服务和文化服务。有连锁供货、店外销售、网络书城、多元文化融合、信息化支撑的社区书店才有生存发展的前景。
新华发行的第三方自营平台电商只是权宜之计，必须建立完备的自有电商平台。新电商与出版单位的关系紧密，甚至共同开发产品，形成内容生产、新媒体营销和销售更大的闭环，保证独家销售产品的折扣和利润。传统电商的商业策略是价格战，新电商的商业策略是独家内容合作，保护发行和出版的权益。新电商必须具备配套的文化水准和文化服务能力、技术水准和技术服务能力。
新华发行要行稳致远，近期似乎必须做好几件事。
第一，解决传统服务口径放大的问题。
教材和辅导读物、党政读物是传统基础，但不是出路和未来。中小学教育服务、大客户服务口径要更大一点，学生课外读物、党政读物的内涵要更丰富一点，专题打包和知识服务的能力要更强一点。新华发行要在各类校园书店、阅读基地建设、各类数字化教育服务，以及各类机构的图书馆服务上加强融合，丰富文化服务和全民阅读服务的功能，提高与这些工作相匹配的文化能力，提高这些工作的标准化和创意能力。
第二，建立数字化的可供图书、数字化资源的信息——数据库，提升为城市公共图书馆、大学图书馆、各类图书馆的服务能力，并将其作为新的业务增长点。这个技术问题如果解决了，可以助力解决传统服务口径再大一点的问题，同时可以助力实体门店的店外销售。
第三，解决线下c端的问题。首先是总体上要消除图书卖场思维，强化实体门店的定位和面积规划，并借用第三方资源开设有效的各类书店；二是提升社区和用户的多元文化服务功能，逐步变简单转包为特色自营，使书店定位和多元文化服务一体化，而非机械拼凑，甚至胡乱堆砌；三是强化店长和销售人员队伍建设，店长是书店的灵魂人物，没有好的店长，不会有好的书店，就如没有好的编辑中心主任，就不会有好的出版社一样；四是提高总部连锁采供能力，提高实体书店自主采购和文化产品的能力，优化图书和文化产品结构；五是做好店内店外的文化活动和销售，做好专题图书会展，做好专题打包的销售服务，把文化、知识、思想服务落在实处；六是加强社店深度融合，充分利用好出版社的内容资源和新媒体营销资源。以上种种都需要全面提高新华发行的文化能力。
第四，解决线上c端的问题。在吸取第三方平台自营电商实践经验的基础上，加强自有电商建设。一是自有电商要和出版单位的新媒体营销资源形成销售闭环，实现流量引入，扩大流量池；二是和出版单位开放性产品、阶段性排他产品、独家产品三者并举合作，以防被去中间化；三是同时不断提高自身在垂直、内容、新媒体领域的能力，提高自身的引流能力和变现能力，形成有盈利能力的闭环，赋予自身新的渠道能力，摆脱对平台电商的依附，摆脱平台电商的商业逻辑和规则的掣肘。商业的价值在于产品、营销、销售、消费的盈利闭环。特别是与垂直电商、内容电商、新媒体电商相比，新华发行目前还不具备内容、新媒体营销、流量等优势，出版单位前店后厂的去中间化模式一旦成形，新华发行的c端功能就会很快消失。因此，必须首先强化和出版社在产品—营销—销售上的联合，同时强化自身自有电商的营销和销售能力；通过自有电商获取流量和变现，建立用户系统，重塑渠道优势。单边地挤压进货折扣、出版单位结算返点、竞争性打折销售只会使最后的流量流失到第三方平台，最终被强势的出版单位去中间化。
只有在解决以上四个问题上不断创新，新华发行才会变得更具价值，才可能越来越像一家文化服务机构。一个分销商、中间商才可能完成向文化服务商的转型。
（本文作者为江苏凤凰出版传媒集团前总经理）
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