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■张刘
编者按：各省新华发行集团是以市县区公司为基础组建，拥有数百、上千终端的集体，自上世纪末实施“事改企、集团化、股份制”等一系列组织架构调整以来，形成了相对稳定的组织、管理和经营体系。在近二十年的时间里，以连锁经营为纲，统一采销、物流配送为线的图书发行流转模式，支撑了新华发行业销售和规模的快速成长。然而，当社会零售格局发生质变之际，新华发行业也同样面临如何自我革新、转型升级、深化高质量发展的课题和挑战。该文作者聚焦近二十年出版发行业生态，从自身实践总结出发，对新华发行业转型升级的核心关键，提出了自己的系统见解。
二十年图书零售业变迁
柏拉图说：学习即回忆。
以集团化组织为班底、连锁经营“七统一”为锚点的运管体系，为新华发行的起步和成长打下基础，成本的集约化和管理体系的标准化也促使各（省）发行集团划江而治格局的形成，连锁经营、内循环式发展成为二十年前发行企业转型的主要特征。
2003年电商兴起，成为社会零售格局生变的元年。京东于2010年11月部署图书频道，苏宁易购于次年加入战局，浙江新华发行集团在2006年搭建博库书城网，四川文轩集团在2009年入驻第三方平台，江苏凤凰新华发行集团在2016年前后系统推进第三方平台运营，新华系头部电商格局形成，但差距在逐渐扩大。如今，浙江新华电商独立门户，与博库网构成浙江出版集团旗下的双电商品牌；四川文轩云店于去年上线，启动线上线下融合发展。
当线上平台风起云涌时，线下实体书店正经历跌宕的求生之路：2012年前后，大量书店步入倒闭潮的黑暗时刻，价格战成为其阿喀琉斯之踵。实体书店纷纷通过“升级转型”来实现自救、二次生长，但未等到集体绽放，突然而至的疫情又让其陷入困境——实体店销售，在中国图书零售总市场的占比份额已低至10%。
线下销售模式与线上销售模式的交替，是商业模式、思维的轮转和碰撞：以地域思维、实物思维、进销思维、码洋思维去对抗流量思维、现金流思维、资本思维时，受到的是后者的降维打击，实体店的不适应性一直延续至今。
从2003年开始，出版发行业的变化主要体现在三个方面：线下渠道的盘整、线上渠道的裂变、两类增长方式并行。
线下盘整主要指的是，以新华系为代表的发行集团实体店的转型升级工程（指总部有规划、技术、方法、资金、业态、政策上的研究和投入），如安徽、浙江、湖北、四川新华发行集团等；此外，出版社品牌、民营品牌、商业地产等，也根据自身诉求进入实体书店领域。
线上裂变指的是，以短视频和直播为代表的内容电商对平台电商发起挑战，此消彼长。面对新电商的攻势，平台电商开始合纵连横、战略协作、流量互换。
两类增长主要是指经营性增长和结构性增长。实体店和传统电商的运转通常被定义为“经营性增长”，其本质是“通过降低交易成本，强化原有的连接关系来实现量增”。对新华系来说，维系这类增长的重心是对节点的梳理和管理，当竞争单一、渠道单一、供应链稳定，遵循传统的社店关系，增量是可行可持续的。过去的增长，是在一条不太受外界干扰的道路上持续奔跑，但现今，这样的产业结构和关系已不再稳定、确定。结构性增长的本质是“如何拓展生存空间”，它的关注点包括：新市场（原先没有关注过的市场）、新用户（曾经不是或已经远离的用户）、新渠道（新的触达方式）、新需求（从物质满足到精神需求，从刚需到提升）和新技术（新的转化工具）。
如何看待两者的辩证关系呢？ 应是不否定“经营性增长”的重要性，特别是以政策为引导的B端业务板块，它们面临的是一种“已知的未知”，解决路径也有基本遵循；而“结构性增长”面对的是对“未知的未知”的探索，它是刺破惯性经营思维的利器，是容易被传统发行企业忽视的，更具挑战性。
行业的起和落，都伴随着外部环境和自身结构的变化；主动发起调整，会赢得战略空间、创造战略机遇，反之则会被禁锢、压缩，长期重复在一个频率和空间里劳作。值得警惕的是，行业如果一直用传统机制和价值标准去评判已经发生变化的外部体系时，会陷入混沌，会产生迷茫和不理解，转而对传统思维和经营路径产生依赖，对市场趋势产生误判，对新生事物失去兴趣和方向感。新华发行业如果在品牌、实体、技术、商业、营销等方面遵循经销商思维，习惯批发式的、二传手式的管理，没有创造，只有流转，相应的，组织架构、选人用人育人方式、考核机制也会趋于固化。所以，无论是主业经营还是其他业务、资产运营等，如果投入巨量资源仍难以实现增长，那大概率是遇到了结构性的问题，这时能够发挥作用的是战略远见而非战术勤奋。
图书发行业的核心价值
如何来判断和思考图书发行企业的核心价值？ 个人浅见是，可以以“实体店的转型、信息技术的投入和商业模式的运用”三个维度为标准。
首先，我们来看实体店的转型。
当行业将影响新华实体书店销售、流量的主因指向线上平台和折扣竞争时，我们忽略了两个隐忧：其一，我们自身流量体系的“营养不良”。我们的流量过度集中在某一群体（编者按：意指义务教育阶段的教材教辅发行），从而造成空间规划、营销方面的“偏科”，缺位于社会中坚（精英）的阅读市场。当知名学者、作家很难走进新华实体书店时，则意味着，以传播文化为己任的新华系失去了对相关圈层的吸引力，勿论再外溢到流量和企业价值。新华系的品牌、空间、客群、作者、影响、营销，走入了一条单极的巷子。
由此，笔者的建议是品牌结构化：不放弃K12市场，但要强化对社会中坚力量、精英层的阅读市场空间的建设，突破卖货边界，重新聚焦内容，构建文化场景，实现融合发展。品牌规划方面，可以按照若干个维度来建立，如按规模分，按定位分，按专业分，基于线上和线下来共同打造，分而治之行不通。
第二个隐忧是存量实体店的空心化。各省市新华发行集团分布于市县区的中心网点，部分因缺少系统性管理，在追求短期经济效益的驱使下，一是大量减少主业（书业）面积，二是大量堆砌低质的多元商品，店将不店。究其原因，主要有：一是考核指标设计的问题；二是缺乏正确的价值观，缺少价值认同；三是缺少标准化的运营管理体系。防止实体书店的空心化，不仅是新华系品牌建设和履行社会责任的需要，也是为融合发展打下不可取代的基础。
总而言之，在实体店经营普遍困难的当下，新华发行要依然强调图书发行的重要性、转型的迫切性和能力的可塑性，它是文化强国的载体之一，是新华系的标志和图腾，是所有业务开展的基础，是地方文化建设成果的标志之一。无论是从历史经纬看，还是从当下意义看，新华书店的实体价值不可取代。
其次，我们来看信息技术的投入。
新华发行业从未忽视信息技术对于企业发展的重要性：从ERP、WMS、OA到CRM，全都上马，但在实际运用场景中却并非十分顺畅，有系统无数据、有数据无互通、看数据无想法、有困难没办法，是当前新华发行业信息系统建设现状的写照。缺少技术革新的使命感、紧迫感，除造成经营方面的滞后外，也将固化团队的思维跃迁。
我们要认识到，系统开发是基于顶层规划的专业性工程，不是基于个别部门的临时性需求，不能以偏概全、造成切割、周而复始；技术研发是基于对生产经营管理活动需求的工具化，应具备对既有业务的熟悉程度、现存问题的洞察能力，以及对行业发展趋势的预判能力；终端用户数据管理是大数据、算法、AI运用的基础；发展自有平台，要组建以用户数据使用、管理、互动和评估为基础的闭环系统，不能以批发思维代替用户思维；业务中后台、供应商信息对接、终端商品精细化和动态化管理、私域运营、分公司资产运营管理等将成为发行集团信息系统建设的标配；O2O线上线下的融合业务，脱离任一极谈另一端都是不成立的；数字化的核心理念是“以客户为中心”，从需求视角重构业务逻辑；数字化不是信息化，不是将原有业务搬到线上即称之数字化，数字化的目的是重构商业模式，信息化是数字化的必要非充分条件。
线上线下融合发展正成为新华发行集团的共识，虽然实现的路径和表现不同，但底层认知的逻辑很重要。比如，融合项目不能脱离线下终端而独立行动，与终端信息的交互要贯穿始终，当线下实体和能力萎缩、得不到恢复时，线上平台只是一个独立存在的工具，无法产生持久互动效益。再如，融合项目除了需要扎实的技术开发能力外，平台风格、内容要有清晰的定位，否则即是低水准营销。融合项目是以用户为中心的系统工程，涉及总分、分分之间的商业关系，不能凭想象力而片面决策。
其三，我们来看商业模式的运用。
目前新华发行业面临的挑战是，随着城市化进程的加快，旧城没落、新城兴起，而多数书店“受困”于旧城，没有好的合作模式和运营模式，难以实现向新城区的拓展，线下人流随人口迁出而减弱。在电商兴起和疫情的双重夹击下，实体店的销售一直处在下滑通道。受上述影响，实体店的资产运营效益随之滑坡；当启动线上线下融合发展时，发现线下的疲态已难以支撑双向融合。此外，营销活动乏味，难有质的提升，对外合作不足以引起异业联合的兴趣；精细化运营的缺位，也导致“经济效益”和“社会形象”难以统一。
就此，笔者的建议为：一是定位要分层，二是实现品牌结构化，三是切忌过度网红化，四是防止运营的空心化，五是强化与不同业态的合作，六是紧跟政府和行业规划，七是拓宽与商业资源的接入渠道。
在商业领域中，最基本的拓展方法就是不断创造和复制，不被行业习惯遮蔽、不被自身认知所限。我们从商业视角观察一家书店的前景时，核心是提炼其可以持续生存和发展的逻辑，然后是思考其与所处土壤的契合，最后才是外在形态。
通过对茑屋书店的对比研究，我们可以得到一些启发。茑屋书店创始人强调书店不再是卖书的场域，不是卖货的“卖场”，而是满足顾客需求的“买场”。前者是供给视角，要将产品卖出，着重关注供应链和用户转化；后者是需求视角，着重关注用户到底需要什么。在社会阶层多元、社群分众林立的趋势下，一个空间就能够装得下多个社群越来越难，分裂的社群越多，越难形成共识，越难有可以共享共生的空间。当我们在试图规避折扣竞争，在追求文化品牌输出时，发现文化内容的转换、商业资源的整合、团队的营销意识、为用户提供价值的能力，才是实现满足用户需求这一目标的短板。
党的十九大报告指出，我国社会的主要矛盾已转化为“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”；党的二十大报告也明确指出，我国社会主要矛盾，是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，由此，社会消费群体也正在从“选择便利性”向“个性消费”阶段过渡。这对书店从业者来说，意味着打造不同的文化消费场景、形成文化输出是实体书店未来的硬实力，当书店越来越轻图书、重文化、重内容、重活动、重引流、重品牌、重输出时，书店的运营思路和组织架构需要形成新的侧重点，明确需要形成什么样的商业模式、团队，培育什么样的竞争力。
传统产业链的解构与新链接
出版发行产业链正在进行解构，并实现新的链接：出版机构深耕私域、完成C端闭环，传统电商持续鏖战，内容电商势如破竹，AI也行将对内容生产和营销贡献新生力量，发行业要么面临供应链和渠道的裂变，要么被迫加入以牺牲经济效益为代价的平台流量之争，图书发行业面临大变局。
传统的社店关系是基于各自优势的分工和价值链的单向传导。现行的发行渠道价值不能仅仅停留在满足商品供给，还需要建立终端用户管理和维护体系，如何触达并形成稳固用户圈层成为其中关键，技术和内容成为实现用户价值的基本能力。新华发行业需要加强在渠道、特别是新渠道（如私域）中的话语能力；强化对内容资源的先期导入和策划前置，以适应商品上市前后的渠道推广；建立高质量的内容和数据互通平台，通过双向回路，提高营销的前置性和过程中的可变化性。传统发行的渠道价值在于规模，现行渠道的价值在于精确细分，前者需要演化成后者，后者可以成就前者，实现发行端对于出版端的价值回归。
针对发行系统目前普遍的工作场景，新华发行业应着手包括但不限于以下信息系统的建立：实体店规模标准体系（模型）、商品动态管理系统，客户管理系统，业务中后台系统，私域管理系统，资产运营管理系统，核心业务独立核算标准和信息系统，内部供应链实时反馈系统。技术引领企业，需求引领技术，科学引领需求，环环相扣，如果缺乏科学的、深入的、开放的论证过程，将很难打造适用的技术载体。
在内容创新营销方面，发行企业应规避纯粹以卖货视角来开办内容频道，在品牌、风格、用户反馈、质量、流量梳理等方面，要重新赢得上游和用户的关注，需要通过强化在选品群、内容制作和传播KOL群、深度合作的作者群、投放与互动渠道群、用户群等细分领域的影响，来实现场景唤醒。
在打造成为“综合文化服务商”的过程中，应避免仅用与文化关联甚远的商品叠加、扩充SKU的思路，低层次、杂乱式的尝试不仅无助于发行业提升服务能力，反会形成与市场需求、商誉背道而驰的价值观。要实现服务商的目标，应破除以一种标准、固有标准来梳理管理体系、组织体系、用人体系的思维，“守正”不能成为拒绝创新、不懂创新的借口。当自身创造力不足时，可以做的就是营造氛围，把握边界，允许失误，鼓励创新，避免“看不见、看不起、看不懂、来不及”的尴尬，避免决策者很困惑、执行者很迷茫的局面。
无论是出版还是发行，市场越来越被认知型的企业所主导，依靠努力和市场红利起势的机会越来越少。认知边界是企业发展真正的边界，而不是所谓的技能。发行企业需要以科学的、符合行业发展趋势的价值标准来指导变革，形成思想上的统一，促进战略、技能、管理、考核体系的形成。
目前，新华发行业处在流量思维和价值创造思维并进的阶段，前者解决的是“企业能够得到什么”，后者解决的是“用户能够得到什么”。差异化是为了创造新价值，同质化只会陷入流量争夺和价格战。在流量充沛时，跟随策略就可以获得成效；在公域流量有红利时，企业往往不太注重经营用户；在第三方平台式微下的情况下，新华发行业行将出现两类状况：一是因受互联网平台长期捆绑，在理念、团队、能力方面陷入难以突破的困境；二是转战自有平台和私域，但依然是以卖场思维来运营私域，并逐渐形成了实体店大卖场——公域大卖场——私域小卖场的三部曲。
事实上，私域流量的价值，是用尽各种方法来延长与终端用户的接触周期和捆绑周期，与一买一卖不同，它需要具备运营用户的思维、能力、策略和耐心，让流量成留量。
推动高质量发展之我见
新华发行企业要实现高质量发展，需要经营板块、管理体系、服务体系的协同，形成共识、方法论和实施路径。包括但不限于以下内容：加快对实现结构性增长的体系论证；强化基础能力建设，重点在技术、文化、商业等领域夯实基础，形成带动、甚至是改变各板块增长路径的潜在力量；改变“唯码洋论”的传统认知。当供应链、渠道价值、触达和转化方式、客户价值需求发生变化时，以“唯码洋论”来解读发行企业的“第一性原理”已难以维系。
科学的考核体系永远是推动发展的重要保证，标准的设计考的是管理者，结果考的是执行者，出卷和阅卷都重要。
企业活力的塑造是一个偏主观性的话题，笔者从职业经历中谈一些体会：年轻人是创造力的主力军，但创造力的原生动力不在年轻人，是在顶层，顶层是否有方向感，是否具备专业性和意识，是决定创造力的关键；国有发行企业管理者追求的最终职业价值，是对于企业发展架构、路径的梳理和对人的培养；比育人重要数倍的是选人，比数字化发展重要数倍的是结构优化，这是形成创造力的基础。
总而言之，企业活力的塑造是一个长期的、系统化的、润物细无声的过程，要有目标、计划、实施、复盘、鼓励、认可、接纳、包容。新华发行业要有守正的基本意识，更要有创新的决绝之心，重新审视现有的生产要素，将符合行业发展的生产要素与生产条件匹配时，创新才具备正确性和可实现性。
高质量发展是价值和愿景的重塑，是结构和逻辑的重塑，是目标和能力的重塑，是团队和机制的重塑。做艰难而正确的事情，一代人有一代人的使命，一代人要去实现一代人的成就，让听见炮火声的人去做决策，让开放、包容、智慧、有担当的人去指挥，让敢去前线的人去冲锋。其无他尔。
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