上一版
35年前，10月初的某一天，南宁的暑热依旧未退，大学毕业的黄俭到广西人民出版社报到，入职人民社少儿编辑室。此时，正是出版业改革启幕、风云际会之际。从此，他的命运与人生，与这个前少儿室，后来的接力出版社休戚相关，荣辱与共。
35年浮浮沉沉，有出版社如彗星划过天际，光芒只有瞬间；有出版社始终陷于漫长的低潮整理期，影响力和号召力不再；也有出版社历经风雨而奋斗不息，始终挺立潮头。接力社正是后者。这家1990年诞生于边陲之地、所在省域经济体量和文化土壤均不占优的出版社，30年来始终活跃在中国少儿出版的前沿，在国际和国内都拥有较大的品牌影响力。在波澜壮阔的新时代出版图景中，这家始终不断努力超越自我的品牌社，继续探路前行，将在自主知识产权拓展和放眼全球的出版国际化合作中，找到新定位，找到永不枯竭的发展动力。
“历史好比人生，抱憾的心情无法使业已失去的一瞬重返。”茨威格在《人类群星闪耀时》如此感慨。接力出版社30年的发展，既是中国少儿出版30年发展历程的缩影之一，也是中国出版发展的历史见证。此际我们对接力社发展路程的复盘，是欲从一个重要切片，读懂中国少儿出版的30年，读懂中国改革开放后的文化发展图景。
要读懂接力社的30年，黄俭的故事不可或缺。
35年前的选择
如果穿越30多年的时光隧道，重回1985年大学毕业时的选择关口，黄俭将毫不犹豫，再次选择出版业。
“当时很简单，我一直喜欢创作，也写小说，就觉得这一辈子如果不做写书人，也要做出书人，去体会文字的快乐。”年轻的黄俭听从了内心的召唤，选择了自己喜欢的职业作为归宿，在广西人民出版社少儿编辑室担任了5年的编辑，直到1990年接力出版社成立。
上世纪80年代初的出版虽然刚刚起步，但已经开始进入繁荣期。那时候，发一篇小说是不容易的，出一本书就更难了。能够参与到整个出版过程中，黄俭感觉到这正是自己的人生价值追求——体会文字是如何产生传播力和影响力这样一种过程，与有荣焉。
刚进出版界的前5年，黄俭真切体会到，真正进入到编辑岗位，才会发现编辑工作的不易。一本书，从文字到打磨成成型的作品，再到在某一领域或在社会上产生价值，其实是一个系统工程。
1985年，漓江出版社已经非常活跃了，黄俭接触了当时漓江社的那一批优秀编辑。他们的那种意气风发，以及在全球出版理念和视阈下对出版的认识和高度，让黄俭坚定了自己的编辑观。“看到成熟编辑编书的熟练程度，拿捏选题的水平，判断和发掘图书价值的功力，他们展现出来的那种风采，我非常羡慕。”
到现在，黄俭的编辑观已经发展成为了他的出版观。“编辑出版工作，是一种非常专业和需要时间来养成的工作，要有一种笃定的精神，扎在出版里，不受纷纷纭纭的种种干扰，才能把这份工作干好。”
当时，广西人民出版社旗下创办的《中外少年》杂志交由黄俭主编。经过两年时间，《中外少年》成为了当时中国中学校园文化的一面旗帜。接力社后来突破发展限制的路子就是“走出去”，这个模式其实在《中外少年》的创办和运营上已经先行先试。
黄俭回忆，办这个刊，如果当时只在广西内部约点稿子、做些活动，局面是打不开的。“当时我的领导李元君很有气魄，鼓励你做，鼓励你走出去，鼓励你去创新，也给经费支持。这样我就没有后顾之忧了。”黄俭介绍，“这个平台的记者团队、策划班子，甚至核心的青年作者队伍，都是在京上广当时的一线媒体，还有地处广州的中学生记者团。所以，虽然这本杂志办在广西，但是它的言说、它的理念，代表了那个时代最活跃的青少年族群的诉求，由此，很容易就产生了影响力和关注度。”
“我觉得接力最大的一个特点，就是敢走出去，这是李元君的气魄和理念。”在广西人民社后来的那几年，包括接力社刚建社的最初几年，李元君每一年几乎都有大半年的时间在北京；而黄俭，是李元君出版理念重要的执行者之一。当时的李元君反复提及，说一定要和中国最优秀的人对话，去争取他们与接力社平台的连接，只有这样，接力社才能突破出地域的限制，产生全国的影响。在这种理念的反复强化下，《中外少年》杂志成为了广西人民出版社那个时期在全国具有活跃度的杂志品牌。
其时，为了更加适应和满足人民群众的精神文化需求，从大人民社的体制下，把专业的编辑部分离出来成立专业出版社，是全国性的状态。1990年，根据上级主管部门的要求，广西人民出版社少儿编辑室分化出去，接力出版社成立。接力出版社得名于广西人民出版社少儿室1987年编辑出版的、曾获中国图书奖的《接力书信集》。黄俭跟随少儿编辑室主任，即接力出版社首任社长李元君，和当时的三十多位员工扛起了接力社的大旗。
1996年，黄俭就任接力出版社动画部主任，担任了100集大型读物《神脑聪仔》的主要策划工作。当时，日漫风行。探索出版大型原创动画读物，在当时国内的少儿出版界，是一种没有经验可借鉴、全新的出版尝试。黄俭不负众望，成功编辑出版该套大型动画读物，在国内引起了热烈反响，成为中国新动画出版事业中一个具有代表性的出版标志。
回忆《神脑聪仔》的策划出版过程，黄俭谦虚地说：“李元君社长是领军的发起领导，我只是执行者。”他不无感慨地回忆，进入这个领域，“我们从创作到理念都是很薄弱的。所以，让我带队做这一套读物，我觉得还是要采取合作的方式”。当时，在李元君的策划下，黄俭在广州找到优秀的中青年画家，组建了一个漫画创作团队。
那时的黄俭，已经敏锐感受到了广州的动漫创作潜力。在他看来，北上广三个一线城市，无论当时还是现在，漫画最活跃、做得最有特色的，还是广州。“因为广州已经把动漫泛生活化了，包括酒店、茶馆，还有推销商品，能用漫画的，他们都用漫画来体现。”
“我们当时选择广州，也说明我们的判断是对的。现在回过头来看，整个广东动漫的创作力量和理念，我认为在全国还是首屈一指的。”
李元君对于出版大势的清晰判断，加上黄俭到位的执行，让《神脑聪仔》声名大振，拿了很多奖项，包括中宣部“五个一工程”奖和国家图书奖；同时，通过一系列的延伸开发，这套书成为当时卡通领域创作探索中比较有影响的代表性出版物，也成为历史阶段的一个话题。《神脑聪仔》这套大型动漫图书的出版，不仅让刚成立不久的接力社声名鹊起，更通过这套动漫图书出版产生的影响，让接力社在整个出版界以及出版管理部门处受到了高度重视。由此，此举为接力社在未来敲开更大的成功之门奠定了基石，也为接力社走向更广阔的发展道路留足了空间。
世纪之初的进京
1997年，黄俭就任接力出版社的副总编辑。进入世纪之交，接力社当时的当家人李元君做了一个重大的战略决策，即打破地域局限，集中社里的资源进入北京，探索出版社的异地发展模式。这个大胆的决策得到了社领导班子的支持，也得到了当时广西壮族自治区党委宣传部和新闻出版局的支持。
进入90年代中后期，中国出版业开始逐步转向市场化的探索。很多实践在涌现，但也到了一个滞胀期。大家考虑更多的是，出版怎么持续发展？因为生活水平的提高，阅读的需求也在不断增长和细化。如果说，整个80年代到90年代初，出书是填补书荒，是从无到有的一个过程；那么，从有书到有意识地做好书，是90年代中后期，中国出版业一个自我演进的新阶段。
当然，90年代中后期，当时所谓的好书，主要是针对供需关系和市场规模而言。出版工作者必须通过自己的市场努力，才能让所出版的书达到一个发行的新境界。在这样的大背景下，出版的市场活跃度逐渐提高，已经开始有很多图书用纯市场的理念去运作了。另外，很多出版社有了教材教辅的多年积累，一般也都有了些家底，很想在一般图书上有所作为。而当时的接力社，一般图书还是比较弱的。如何突破一般图书的发展屏障，正是接力社考虑的焦点。
显然，接力的起步，其策略是首先通过重要的产品来提升影响力和吸引力，其后，迅速在此基础上进行平台的搭建和建设。
2001年，作家出版社主管经营的副社长白冰接受接力出版社社长李元君的邀请，空降至接力社，出任接力出版社总编辑，也拉开了出版业高层人才流动的序幕，震动了当时的书业界。90年代末至2000年初，黄俭率先进京，按照社里的战略意图，配合白冰总编辑搭建起了接力社北京出版中心，开启了接力社调整产品结构、拓展一般图书的新征程。
“因为有特别的激励机制，我们引进人才也是报了自治区党委宣传部和出版局的，得到了主管部门领导的支持。在那个时候，高举高打，引进高端人才，在北京进行异地出版，占领出版文化制高点，是非常大胆、有创意的举措。”黄俭回顾，其时“天时地利人和”，顺利地把平台搭建起来了。主攻一般图书的北京出版中心的顺利建成，这一战略选择保证了接力社后15年的发展。
成功“走出去”的关键在于人。人是最重要的。“如果当时找不到白总这样的合作伙伴，可能格局就差了很远。其实不少社也能在北京拥有一亩三分地，但是想做成有品牌影响力的，领军人物特别关键。”
“我跟老社长李元君有很多理念相同的地方，不只是因为李元君是我的领导，还因为她追求的出版理想也是我想追求的。入京发展，我也是推动者之一。既然推动这个事情，我去执行，天经地义。但有一点我是明确的，就是眼光一定要放广阔，北京这个平台要有‘五湖四海’的概念，要有优秀的团队，人不能都从南宁带来。”
很多人看到接力社北京出版中心今天的成功，却难以想象它从无到有，从小到大，创业发展中所经历的全过程。2002至2005年，接力北京出版中心进入了快速扩张期，三年时间迅速扩张到年销售一个多亿码洋的规模。
“从出版的运营管理水平来看，白总是很优秀的。我只是一个不断学习中的执行者，把事情细化落实，包括协调社本部的资源。接力北京出版中心的发展过渡期，我觉得还是比较短暂的。这得益于白总在出版运营方面，是中国出版业凤毛麟角的人物。他在出版管理、生产管理、营销发行，包括上游的内容编辑领域，都有很成熟的理念。而社里对白总的授权是很充分的，他的理念有了一个全新的平台施展，所以在用人，在设计制度，在进行激励机制的安排上，白总可以放开手脚去做。”
在黄俭看来，接力北京平台的成功，重中之重首先是人选对了；其次是赶上了市场发展的一个好时期，少儿门类的图书市场正在崛起；其三是接力北京出版中心的机制创新——怎么激励编辑，怎么去监控生产流程，怎么进行营销策划，怎么进行发行的组织，社本部都授权到位，全新平台全新机制，尽可能发挥出人的能量。也就两三年时间，接力北京出版中心就进入了快速的成长通道。
对社长的考验
2006年10月，经上级批准，黄俭担任接力出版社社长，到2020年，一干就是十几年。
甫一上任，接力社就遇到一个重要的历史事件。根据当时视察接力出版社的中央领导指示，广西壮族自治区政府要求接力出版社率先改制。接力出版社作为地方出版社在当年的十二月底率先改制，从原来的事业单位变成走向市场的国有文化企业，这个历史性的变化，瞬间使接力出版社成为全国出版行业的聚焦点。“一当社长就遇到这样的大事，特别是在当时，由事业单位待遇变成国企待遇是一个门坎，很敏感，但我还是依靠班子，依靠宣传部和出版局，实现了平稳的过渡。”黄俭如是说。接力出版社顺利改制后，加快了市场化的步伐，进入了一个新的发展时期。
黄俭掌舵接力社后的近15年时间里，和白冰总编辑搭台配合，可谓相得益彰。在当社长的十几年中，黄俭的首要工作放在对接力社总体发展的把控上，即跟总编辑和班子一起做好对教材教辅、一般图书两翼齐飞的战略统筹。第二个重要工作是抓好教材教辅的持续稳健发展，这也是全社重中之重的一个基石。他的第三个重要工作是和总编辑一起，共同进行接力出版社战略发展方向筹定、资源配置组合，以及发展过程中的重大问题决策。
社长和总编辑的角色各有分工，互相配合，彼此尊重，团结全体员工奋斗，所以接力社15年来一直稳健发展，双效收获颇丰。到今天，我们复盘接力社30年的发展，可以用几个标志性的事件界定它目前的影响力。其一就是国际影响力，标志事件是接力社2016年和2020年分别荣获了伦敦书展“BookBrunch国际儿童及青少年出版商奖”和“博洛尼亚年度最佳出版社大奖”，成为首个同时荣获以上两个国际奖项的中国少儿出版社。同时，接力社近年在“一带一路”的对外合作交流方面也建树颇丰，连续获得诸多荣誉和政府部门的有力支持。第二是业内影响力，标志事件是迄今为止共举办了四届的中国出版政府奖，接力社一共获得三届（首届、第二届、第四届）“先进出版单位奖”，在全国580余家出版单位中亦为数不多。第三就是市场品牌影响力，标志事件是接力社出版了一系列品牌图书，从建社到现在，打造了10个累计市场发货码洋过亿的系列大畅销书，全社的发货码洋也逐年稳步增长，从2006年到2019年，年发货码洋从2.76亿元增长到8.83亿元。
2012年，北京出版中心实施事业部制管理，进行“集中决策，分散运营”的拓展创新，为企业规模做大做强提供机制保障。到了2017年，随着事业部经营规模的不断扩大，为进一步提高团队的专业化水平、创意策划能力和产品运营效率，接力社启动试点，建立婴幼分社，进一步推动组织机构的升级改造，提升平台运营水平。至今，北京出版中心出版的多种图书进入全国畅销书排行榜，创造了20多个亿的销售码洋，为国家创利税两个多亿，接力社也稳步进入国内专业少儿出版社最有活力的方阵。
坊间往往的看法是，新社长来了，应该有个新举措，打开新局面。然而黄俭往往会举讲谈社的例子：“讲谈社100年了，不也还在继续做书吗？它不也成为了日本出版业一个响当当的品牌吗？”在黄俭看来，接力社的“供给侧改革”，是指“哪里不够的给它补足”，而不是另起炉灶。稳健战略下，接力社得以规避各种经营风险，出版品牌进一步得到发展和彰显。
事实上，要做其他产业的拓展，需要体制机制资本等各方面的持续保障，才能撬动这个行业。如果没有，最后也只是变成一个战术，成不了战略。即使成了战略，成立一个服装公司，或者房地产公司，对一家出版社又有什么意义呢？
黄俭认为，在出版行业，“慢出版”的本质，即品牌效益辐射的叠加与稳定，这是出版社的“立命之本”。身在出版业，应该坚持主业，不断修正，更加专业，更加精准，让书的品质更到位；同时随着时代的变化，及时对接各种新兴渠道，让精品内容能够在更立体的渠道上和读者见面并提供相应阅读服务。做到极致，这就是方向。
事实上，关于出版，关于内容，黄俭最大的忧虑是，面临互联网时代知识产权多元化的挑战。
“一个出版社如果能够持续地做百年店，就应该想办法能够拥有独立的知识产权。比如，在全球范围内，像尤斯伯恩这样的出版机构也不多，它们的低幼图书产品全部都是自己开发的，百分之百拥有自主知识产权。发展时间越长，其独有知识资源积累得越丰富，可发展的空间和底气就更足。”
重要的问题是，拥有了自主知识产权的内容，就拥有了向别的知识产权延伸扩张的可能和机会。媒体融合的大势下，现在出版界面临的最大问题，就是知识产权的拥有问题。
米老鼠、唐老鸭是迪士尼的品牌和自有版权，所以迪士尼可以全球授权，包括进行形象授权，可以进行全方位的开发。观察迪士尼的路数，他们或是自己组织创作，或是重造经典，比如《猫和老鼠》，比如《七个小矮人》《阿拉伯神灯》，都是自己拥有知识产权，纸质出版、数字出版、影视、玩具、文具等一起全球系统推出，这才真正是出版的极致。
显然，如果一家出版社没有自己安身立命的自有知识产权——即知识产权多元延伸模式的根基和核心，未来的发展空间就极其有限。“所以，知识产权的原点的东西，才是我们少儿出版百年基业的根基。”
那么，从出版社的发展着眼来攻坚，能不能拥有一个属于自己的“蓝精灵”“鼹鼠”“米老鼠”呢？在黄俭看来，有两个难点。一是这种品牌开发投资时间长、回报比较慢，需要时间，对于一家出版社的社长来说是一种挑战，因为他的任期不是自己说了算的。第二是投资的风险比较大，因为原创的自主知识产权的品牌能否做起来，涉及诸多因素，需要组合考虑才可以实现。所以，要做自主知识产权，对出版社来说确实是一个风险很大的挑战。
世纪之初的进军北京，解决了接力社在全国平台上的发展问题；下一步，接力谋划的是巩固出版根基，同时放眼国际，在自主知识产权和全球的国际化合作上找到自己的新定位。
2015年，接力出版社打造中国童书海外出版平台，迈出国际化经营的第一步——成立接力社埃及分社。这是中国专业少儿社的首家海外分社。凡适合在阿拉伯各国市场销售、阅读的中国童书，接力埃及分社都会出版。接力的埃及分社，可以称为中国童书在阿语世界的一个出版平台，也是中国的少儿出版到国外发展创新的平台。乘着埃及分社建立的势头，接力出版社携手莫斯科州立综合图书馆共同举办“比安基国际文学奖”，和东盟各国的出版社成立了接力—东盟少儿图书联盟。在“一带一路”同时布局三个出版合作平台，在国内出版界并不多见。
“我们的国际分社做得很辛苦，但是打通了我们跟全球出版商合作的道路。将来我们会站在更高的格局，以中华文化、以中国出版为主，吸纳全球的出版加工团队，吸纳全球的优势出版资源为我所用。不是单纯的输出引进，而是一个更高层面的国际合作。”黄俭谈及，这是接力正在探索和推进的事情。
接力的核心竞争力
什么是接力社发展的核心驱动力？黄俭的梳理是一句话，“接力社的企业文化使然”。这其中包含有几个关键因素：其一是跨越的思维。接力是有大视野的，所谓的视野，是越过广西站在全国甚至国际的平台，站在行业制高点上去考虑接力的生存发展。“视野要宽，才不会让自己成为井底之蛙。在一个小井里，在一个小的局域里，是找不到机会的。”其二是包容的思维。接力能广纳贤才，人才来了能大展拳脚，也能获得匹配他的付出的荣誉和收入。其三是竞争的思维。也就是设立激励机制的宽度和高度，能最大程度发挥运营市场的动能。
当然，接力出版社实现30年来平稳快速发展的最大秘密，就是领导班子的团结和包容。“白总在中国出版业的影响力是巨大的，在接力社他是举足轻重的人物，他一直是值得我学习的榜样。”黄俭感慨，“能跟班子、总编辑一起团结处事，共同面对市场竞争，共同面对企业的困难和挑战，没有背后的这种压力，非常值得庆幸。”
其实，30年来，接力社的发展也并非是一帆风顺的。企业发展中，危机无所不在，市场风险和政策管理风险是经常压在头上的。
“打个比方，船漏了，我们派谁去堵，有人兢兢业业地去补漏洞，这条船才不会沉；就怕船漏了，大家都想跑，这条船就必沉无疑。所以我觉得比较庆幸的是，近15年的社长生涯，我们的队伍对我这个社长还比较信任，大家愿意共同为企业这条船去努力。只要你内部守好了，调整好了，外部的风浪都是能够承受的。”
近15年的社长生涯，黄俭的体会是，要学会把握发展与风险的平衡，做好小集体和大集体的平衡，上级要求和企业自我诉求的平衡，把握好内部团队利益的诉求与平衡，以及社会担当的平衡。这样，接力这艘船才会比较稳健。即使有风浪，也还是能经得起折腾往前开的，“有风浪我就慢一点，没风浪我就快一点”。
“每一次政策的变化，每一次市场的变化，都是我们要过的坎。但只要内部基本的战斗力在，队伍在，我们总能挺过去。”黄俭说。
黄俭的出版观
从事出版工作34年后，2019年，黄俭荣获第十三届韬奋出版人奖。这个奖项，也是中国出版界个人荣誉的最高奖。在得知喜讯的那一瞬间，回忆30多年的出版工作，出乎意料地，黄俭用“平静”来形容自己的心情。
假如能够踏入同一条时间的河流，重新遇见年轻时候的自己，黄俭将毫不犹豫，再次选择出版业：“能遇到自己喜欢的行业，一直干到快要退休，这本来就是上天的眷顾。我一直带着感恩的心情在出版业工作。至于能够因此在行业获得荣誉，那是锦上添花的事情。即便没有获得这个荣誉，仅仅是这辈子做出版的乐趣，也足以让我今生无悔。”
黄俭总是说起这样一个真实的故事。日本有一对老夫妻，做了一个百年的小书店。妻子70多岁去世了，老爷子在将近100岁时，还在这个小小的书店里忙碌着，守护着这个书店，守护着自己一生的理想所寄。真正沉下心做出版的人，也许都有这样一种很深的情怀。而所有的得失，与之相比，都显得微不足道。
谈及与李元君社长、白冰总编辑之间的工作关系和友谊交情，黄俭用“精神引领者”来形容李元君，用“出版的导师，人生上的长兄”来形容白冰。虽然性格不太一样，但三人在出版理念的追求上，在关于出版文化情怀的定位上，基本上是一个方向的。
“可以把我看作是笃定在出版的一个耐心的工匠，一个手艺人。”而在黄俭的观察中，白冰总编辑也是这样的人。他对一个领域，某一个板块会非常专注，会钻研到非常深的层次。风口起了一个又过了一个，但白冰仍坚守在他做的这个领域里。“这对我影响很深，我本来就喜欢这种专一的做书的快乐。希望过两三年就鲤鱼跳龙门，我们不会，也不这么想。”
总而言之，黄俭希望用精耕细作的方式去做出版，心无旁骛、全神贯注于主业。这一条，黄俭和白冰总编辑是有共识的。在新技术和互联网的影响下，更需要出版人守住自己的一亩三分地，如果连最传统的优势都守不住，全身心去投入一个风险巨大的新行业，这种经营策略也是不成熟的。守住主业就是守住内容，从内容本身的创新和多媒体延伸出发来寻找主业的延伸空间。但是，无论如何发展，都不要离开主业、离开内容去思考出版社的未来，这是一个最基础的方向，是要始终坚持的。
黄俭以“挖井”做喻：“其实一个行业也就等于挖一口井，越挖下去，你看到的水、矿产资源就会越来越丰富。”
黄俭同时提醒业界要关注并尽可能回避出版空心化的问题。如果仅仅是通过合作出版来壮大出版总量，会带来很多风险，一旦遇到政策变化、市场变化，出版社面临的风险是巨大的。
“所以接力坚持内涵式发展，以我为主。每一本书都是我们自己做的，市场组织起来了，队伍培养起来了，自己也有了核心竞争力。”
缩小
全文复制