我和中少：长长短短十二年（三）

    编者按：《我和中少：长长短短十二年》是本报向李学谦特约的独家文章。李学谦在该文中坦露了自己对少儿出版的整体认知，复原了自己掌舵中少期间、关键发展事件的来龙去脉，更有12年出版生涯的心路历程和出版体悟，相信会对出版从业者有所裨益。文章分三期推出。

    书刊互动首战告捷

    中少总社当时的期刊绝对是优势板块，不仅在总社书、报、刊这些传统出版业务中是优势板块，在全国少儿期刊中也处于绝对优势。我到中少总社后不久做了个分析，2006年全国共有大众类少儿期刊98种，中少总社占11种，占11.2%；全国少儿期刊每月总印数1100万册，中少总社占370多万册，占33.6%。中少总社少儿期刊无论是品种还是印数，在全国少儿期刊出版单位中，都是老大；而且，中少期刊印数在大众类少儿期刊总印数中所占的比重，远远高于其品种在大众类少儿期刊品种总数中所占的比重，说明中少期刊效益远远优于其他少儿期刊。可以说，在大众类少儿期刊中，中少期刊一家独大，具有绝对优势。再进一步深入了解，我感到中少期刊做得好有应该好的理由。《幼儿画报》2006年月均发行量已经超过100万份，是中少总社所有期刊中发行量最大的，也是当时所有大众类少儿期刊中发行量最大的。我很好奇这份创刊时间只有13年的幼儿期刊为什么会有这样大的发行量。经过一番了解，我找到了《幼儿画报》月均发行量逾百万的奥秘。

    第一，《幼儿画报》以教育部2001年印发的《幼儿园教育指导纲要》为基本办刊依据。这个纲要明确了幼儿园教育是我国学校教育和基础教育的奠基阶段，教育内容包括健康、语言、社会、科学、艺术五个领域。《幼儿画报》依据这五个领域的教育目标和教育内容，分别设置了不同的栏目，使刊物内容契合了幼儿园和家庭对幼儿教育的要求，不少幼儿园甚至把《幼儿画报》作为教材。

    第二，所有选题来自于读者调查。有了科学合理的栏目设置，还要使每个栏目的内容符合幼儿园和家庭对幼儿教育的实际需要。

    第三，由一流的作者团队完成内容制作。《幼儿画报》内容制作的基本流程是这样的：选题确定后，《幼儿画报》把选题发给作家，组织作家主要以笔会的形式来完成“命题作文”；然后，把作家创作完成的文稿发给画家，画家根据文稿内容创作插画；有些内容还邀请教育专家进行点评，对读者进行提示。按照这样一个流程，《幼儿画报》的作者团队自然就包括了三个方面的人：作家、画家和教育专家。我留意了一下，这三个方面的作者都是一流的。其中最为人称道的，是金波、高洪波、白冰、葛冰、刘炳均这五位作家组成的“男婴笔会”。他们当时平均年龄已经超过55岁，又常年以笔会的形式在一起为《幼儿画报》写稿，于是就戏称自己为“男婴笔会”。这些早已功成名就的作家们，写起《幼儿画报》的“命题作文”来，依然如切如磋，一丝不苟，在用自己的作品滋养着孩子们的同时，也滋养着《幼儿画报》。

    第四，每期刊物出版前先由读者试读。《幼儿画报》的编辑流程中明确要求，每期付印前，都要先出样刊，编辑带着样刊到幼儿园让老师、孩子试读，然后根据老师和孩子们的反馈，再作最后的修改。这一点，让我既震动又感动：不仅刊物选题来自于读者调查，而且把完成的结果请读者作最后检验；不是一次两次偶尔为之，而是把这种做法纳入编辑流程。这么用心地对待读者，读者能不买账吗？

    第五，有一个强大的发行渠道。当时中少总社期刊发行多数由民营书商总代理，《幼儿画报》没有把发行交给书商，而是与国家邮政总局报刊发行局和各省报刊发行局建立了密切的合作关系，成为邮政系统重点发行的报刊。2006年，《幼儿画报》70%以上的发行量，是在邮政系统实现的，其余通过民营渠道和幼儿园系统发行渠道实现。

    当然，最重要的是《幼儿画报》有一支出色的办刊团队。主编是这个团队的核心，《幼儿画报》的办刊方针是这位主编上任后跑了十几个省调查研究后确定的；作者队伍、发行渠道和编辑流程也是这位主编一手建立的。尤为难得的是，这位主编一直虔诚地认为，为孩子办刊，就是在做功德，希望手下员工有爱心、德才兼备、最好还是孩子妈妈，“因为有了孩子，她就会有这样的意识，做这本刊或者书，能不能给我的孩子看”？

    这么好的作家团队、编辑团队和渠道结构，还有《幼儿画报》拥有的品牌影响力和庞大的读者群，不同样也是出书所需要的资源吗，为什么只用来办刊而不能用来出书？我决定重组出版资源，把总社低幼期刊的优势用足，用低幼期刊的品牌、内容资源、作者队伍、营销渠道、管理技术等来拉动低幼图书的出版，以刊带书，实现书刊互动。

    2007年9月底，《幼儿画报》主编被提拔为副总编辑；2007年11月6日，低幼读物出版中心成立，副总编辑兼任总监。低幼读物出版中心以《幼儿画报》为基础，同时整合了《婴儿画报》《嘟嘟熊画报》和图书中心的低幼图书编辑室，后来，新闻中心的《中国儿童画报》也整合到低幼读物出版中心。《婴儿画报》《嘟嘟熊画报》定位于0～3岁婴儿，《幼儿画报》定位于3～6岁幼儿，《中国儿童画报》定位于6～9岁小学低年级学生，这样，将来低幼读物出版中心的出版物就可以覆盖0～9岁的低幼读者群。

    在酝酿低幼读物出版中心组建方案时，有人曾经问我，为什么不叫低幼期刊中心呢？ 我说不行，低幼读物出版中心不仅要把期刊办好，还要出书，将来还要出数字产品、衍生产品。低幼读物出版中心后来的发展，基本实现了当初设计方案时的预想，图书出版甚至超出了原来的预想。

    2012年11月，《幼儿画报》创刊30周年的时候，以《幼儿画报》为基础组建的中少总社低幼读物出版中心，2012年1～9月发行码洋为2.9亿元，其中期刊1.8亿元，图书1.1亿元；形成了涵盖书、报、刊、动画、电子书刊、网站等多种介质的全媒体出版态势；衍生产品开发旗开得胜，2012年1～9月玩具、文具、儿童用品销售收入近600万元。而2006年组建低幼读物出版中心的当年，中少总社所有低幼读物销售码洋不足7000万元，销售利润仅为几百万元。

    组建儿童文学读物出版中心

    组建儿童文学读物出版中心是书刊互动的第二台重头戏。儿童文学图书是所有少儿图书中读者群最大的，对孩子的吸引力、感染力、影响力也是最大的。因此，儿童文学图书的出版，自然是少儿出版的重中之重，是少儿出版社立社的重要基石。

    中国少年儿童出版社曾出版过一些我国当代儿童文学经典作品，但1990年代中期以后，有些原有经典作品的版权流失了。

    与此形成对照的是，中国少年儿童出版社主办的《儿童文学》期刊却风光无限。《儿童文学》创刊于1963年，“文革”时期停刊，1978年复刊。我到中少总社时，这本期刊的

    发展已经令人炫目。由于发行由书商总代理，确切的发行数量我不清楚，也问不出实情，有说每月50万册的，也有说70万册的。但无论是50万还是70万，都肯定是同类期刊中发行量最大的。

    《儿童文学》成功有她成功的道理，概括起来就是四个字：守正出新。

    所谓守正，就是继承了我国儿童文学的现实主义传统，坚守高品位、高格调、高质量的办刊特色。《儿童文学》是由叶圣陶、茅盾、谢冰心、严文井、张天翼、金近等老一辈儿童文学作家发起创办的。这些前辈作家以自身的创作实践和理论宣传，开创并推动我国儿童文学形成了现实主义的发展主潮。由他们发起创办的《儿童文学》，自然植入了现实主义的传统。可以说，现实主义是《儿童文学》的基因。在文学作品的品质上，前辈作家们则倡导高品位、高格调、高质量，追求思想性和艺术性的完美统一，努力使《儿童文学》成为“作家坚守的精神家园，孩子阅读的纯净乐土”。

    当时《儿童文学》的主编从1978年《儿童文学》刚复刊就进入这本杂志的编辑部，1991年接任主编。这样的经历，使这位主编与前辈作家们多有交集，深得《儿童文学》的办刊精髓。1991年前后，纯文学正面临商业化的严峻挑战，不少文学刊物发行量断崖式下滑，纷纷选择改为校园通俗读物。《儿童文学》月发行量也从57万份锐减到5万多份，也面临着生死抉择。在这个艰难时刻，《儿童文学》编辑部选择了坚守。他们对《儿童文学》的读者定位和自身优势有清醒的判断，认为《儿童文学》虽然是全国性期刊，但不可能让全国的孩子都来读，是办给爱读书的孩子看的。《儿童文学》的最大优势就是坚持对文学本质的追求，关注现实中少年儿童的体验、情感和命运；而这些，恰恰可以给爱读书的孩子带来感动和思考，给他们留下一些值得记忆和回味的东西。《儿童文学》编辑部的选择是正确的，当喧嚣的潮水退去后，那些随波逐流的校园通俗刊物也像泡沫一样不见踪影了，而《儿童文学》却如同礁石般依然屹立。

    所谓出新，是《儿童文学》始终关注孩子阅读需求的变化，不断以新的内容、新的表现形式去满足读者需求。因此，《儿童文学》在高举纯文学旗帜的同时，始终以开放的胸襟应对变化。

    我到中少总社时，《儿童文学》已经是半月刊。上半月出“经典”版，主要刊登原创儿童文学作品，以小说为主，秉承了《儿童文学》创刊以来的传统；但题材发生了很大变化，以反映当下儿童生活为主。下半月出“选粹”版，以“饱览精品，享受阅读”为宗旨，精选古今中外适合孩子阅读的各类文学佳作，是一个文学作品的文摘版，用来满足孩子们通过浏览式阅读扩大知识视野的需要。

    组建低幼读物出版中心使我看到了书刊互动、以刊带书给原创图书出版带来的希望，儿童文学又是少儿出版的兵家必争之地，但当时发行渠道还掌握在书商手中，以《儿童文学》为平台出版图书，离不开发行渠道，协调起来麻烦。直到2009年12月，总社收回期刊发行渠道后，才把《儿童文学》杂志从期刊中心分离出来，组建了儿童文学读物出版中心。这个中心的任务是在继续办好《儿童文学》杂志的基础上，做好原创儿童文学图书的出版，成为我国原创儿童文学的出版高地。

    儿童文学中心成立后，2010年出版的原创儿童文学图书，仅长篇小说新书就有21部，绝大多数首印都在3万册以上，重印率100%。这些新书的作者，几乎都是中青年作家。

    没有一家出版社可以像儿童文学中心这样，如此大规模地开发中青年作家资源。儿童文学中心之所以可以做到，在于《儿童文学》拥有独特的资源优势。当时《儿童文学》的作者队伍有300多人，其中经常联系的有100多人，任何一家出版社的文学图书编辑室都不可能拥有这么多的作者；《儿童文学》2010年每月发行量110万册，其中60%是在书刊零售渠道上实现的，这些渠道对接的读者群，对《儿童文学》有很高的品牌忠诚度，乐于接受《儿童文学》出版的图书；有数以百万计的庞大读者群，有些家庭甚至祖孙三代都是《儿童文学》的读者，目标市场规模巨大。而握有这些资源的，是一支优秀的编辑团队。一旦这些资源优势被运用起来、发挥出来，中少总社原创儿童文学图书的强势崛起，就是必然的了。

    2012年3月，《中国卡通》杂志并入儿童文学中心，同年10月全新改版，成为《儿童文学》杂志的漫画版。此举是为了依托儿童文学中心丰厚的内容资源，打造原创动漫产业链。改版当年，《中国卡通》月发行量由原来的10多万册跃升至40余万册；根据幻想小说《罗玲的魔力》创编的同名漫画书一个月内加印到6万册。

    儿童文学中心的成立，使中少总社的图书生产部门由原来的一个变为三个，形成了图书中心、低幼中心、儿童文学中心三足鼎立的局面，标志着中少总社完成了原创图书出版的总体布局，使中少总社原创图书出版的面貌焕然一新。

    2011年，中少总社当年出版的新书品种中，原创图书176种，比引进版图书多出50%以上；2014年总社出版新书700种，原创图书占新书品种数的79%；2016年至2018年，总社每年出版新书750种左右，原创图书均占新书品种数的90%以上。中少总社的内容生产能力从根本上得到加强，彻底摆脱了依靠公共版权图书、引进版图书、教辅图书过日子的局面，完成了由“加工”到“制造”的转变。现在，中少总社已经形成了较为完整的图书产品链，类别包括主题出版、文学、低幼、历史、教育、科普、百科知识、动漫等，可以覆盖0～18岁各年龄段孩子各方面的阅读需求。

    从中少总社整体发展的角度看，原创图书的崛起，为总社发展注入了新的动力。我到中少总社后，2006年到2010年这5年中，期刊是拉动总社增长的主要动力。从2011年起，图书成为拉动总社经济增长的最重要因素。以2011年为例，当年图书的发行码洋同比增长率为40.1%，占总社码洋增加额的66%；图书发行收入增加额近2000万元，占发行总收入增加额的54%；图书毛利润同比增加了近500万元，占总社毛利润增加额的39%。从码洋、收入、毛利三个方面的增长情况分析可以看出，图书的增长已经成为拉动总社发展的主要动力。

    在以后的几年里，中少总社图书始终保持着强劲的增长势头。从2011年到2017年，中少总社每年发行码洋增长1亿元以上，而图书7年间发货码洋增长了5亿元，年均增长7000万元以上。没有原创图书出版的持续快速发展，就不会有中少总社的持续快速发展。而这一切，是从整合出版资源，实现书刊互动、以书带刊开始的。

    我认为，在文明的积累、传承、传播各项出版功能中，积累是第一位的，没有新的发现、新的积累，传承、传播只能是无源之水、无本之木。出版人也好，出版社也好，始终应当把内容创新放在第一位，把原创出版放在第一位。再说，一个出版社只会在古人、洋人的版权基础上做些整理、加工、翻译，没有创新能力、没有自主版权，也很难长久地生存下去，更别说成为百年老店了。

    关键还是在“人”

    我认为，出版产业是创意产业，创意产业最重要的资源是人才，而编辑工作是全部出版工作的中心环节，编辑自然也是出版单位的核心人才，不把编辑的创造热情和创造才能激发出来，社长有再好的想法也是白搭。更何况，编辑的创造热情和创造才能一旦被激发出来，他们的点子往往比我这个社长要高明，毕竟，他们是专业人才，而我，只不过是半路出家的出版学徒。而且，在上下都达成共识的基础上实行的改革，一般不容易翻船。

    2009年上半年，中少总社正式启动转企改制。由于前期在实践上、思想上、舆论上都做了比较充分的铺垫工作，再加上总社经营不断向好，职工群众对领导班子比较信任，总社转企改制的各项工作进行得比较顺利。总社转企改制方案按要求，要提交职工代表大会审议通过，结果不到两小时，职代会就顺利通过了；在进行企业工商登记之前，必须全员签订劳动合同，我们不到一个星期，就完成了这项工作。刚开始时个别职工有些顾虑，我开玩笑说，我当了14年的正局级干部，我都签了，你们有什么好怕的？

    2010年10月，中少总社完成了企业工商登记，正式转制为企业，是提前完成转企改制任务的24家中央出版社之一。

    转企改制是中少总社自身发展的内在要求，但没有上级领导的支持，没有大的政策环境，是很难做到的，因为有些问题是总社自身无法解决的。中少总社转企改制之所以进行得比较顺利，最重要的还是中央为这次改革创造了一个非常好的政策环境，给了最大力度的政策支持。国办发[2008]114号文件，几乎考虑到了中央出版社在转企改制中可能遇到的每一个具体问题，每个问题都有针对性很强的政策规定作为解决办法。可以说，这次改革的政策工具箱里，几乎是应有尽有，而且件件称手。我大致算了一下，中少总社仅核销不良资产、职工基本养老保险视同缴纳、减少退休人员开支、当年免征企业所得税这几项，在转企改制得到的实惠，就在6000万元以上。

    中少总社转企改制主要是完成了两个转变。一是通过核销事业编制、注销事业法人、进行企业工商登记，完成了单位身份的转变，由全民所有制事业单位转为全民所有制企业；二是通过核销事业编制、全员签订劳动合同、全员加入社会保险，完成了职工个人身份的转换，由事业单位职工转为企业劳动合同制员工。

    转为企业后，对于中少总社来说，当务之急是解决内部运营机制的问题。如果错过了时机，等到机制与体制的矛盾进一步突出了再来解决机制问题，难度就会大多了。我决定不失时机地推进机制转变。我是在改革开放的进程中成长起来的，在这个进程中最深切的感受是改革开放解放了人，解放了“人”这个生产力中最活跃的因素。中少总社是以内容生产为主的知识密集型企业，没有多少资金、设备、土地，最重要的生产要素是人，更需要通过改革把人力资源盘活，把人的积极性和创造力发挥出来。

    工资是企业支付给员工的劳动报酬，体现了企业对员工劳动能力、劳动成果的评价。企业实行的工资制度能否公正、合理地评价每一个员工的劳动能力和劳动成果，是影响员工积极性的最直接、最经常的因素。中少总社转企前执行事业单位工资制度，但仅在事业编制内的职工中执行。在这种工资制度下，编制、级别、职称是决定收入分配最重要的因素，在相同岗位上工作的人员，有无编制、级别和职称，级别或职称的高低，会带来很大的收入差距，造成同工不同酬。这样的工资制度，已经完全失去了对员工的劳动能力和劳动成果进行公证评价的作用，不仅不能激励员工，反而严重影响了队伍的士气。

    国办发[2008]114号文件明确规定，经营性文化事业单位“转制后在职职工执行企业的收入分配制度。职工工资分配应参照劳动力市场价位，合理拉开差距”。既有政策依据，又面临有利时机，解决工资制度不合理这个老大难问题，此时不办，更待何时？ 其他社领导的态度也非常鲜明，都认为应当尽早解决这个问题。总社党组2010年10月专门开会，研究总社转企改制后内部运营机制转变的问题，决定以工资制度改革为重点，进一步推进机制转变。

    我的态度是，工资制度改革一是要到位，一定要建立起总社统一实行的企业工资制度，不保留事业单位工资制度，不搞“老人老办法，新人新办法”“一社两制”。二是要稳妥，在具体操作上，一定要讲科学、讲民主、讲程序，宁愿慢一点，也不能煮成“夹生饭”，弄出一个非企业非事业、不伦不类的东西来，更不能搁浅甚至翻船。说心里话，这项改革因为告状上访而被叫停的担心，我也不是没有，倒不是怕承担责任，而是怕失去了改革的机遇，耽误了发展的时间。

    为此，总社党组明确工资制度改革必须遵循这样几条原则。一是实现内部公平。总社工资制度贯彻按劳分配的原则，为能力付酬，为绩效付酬，多劳多得。对总社所有员工实行统一的工资制度，同工同酬。二是实现外部公平。参照北京地区出版行业平均工资水平制定岗位工资标准，使工资水平在行业内有吸引力和竞争力，以利于吸引和留住人才。三是统筹考虑国家、总社、职工三方面的利益。要通过工资制度改革，建立起员工总体收入水平与企业经营效益协调增长、员工个人收入水平与能力贡献相匹配的收入分配机制，使员工收入的不断增长，生活水平不断提高，为国有资产保值增值、中少总社可持续发展提供强有力的人力资源保障。四是“只动增量，不动存量”。既要考虑方案的先进性和合理性，考虑到现代企业制度对薪酬制度的要求，考虑总社未来发展需要，又要兼顾历史上沉淀下来的各种既得利益，实现平稳过渡。五是民主公开。改革工资制度要广泛听取职工群众意见，努力找到各种利益群体的“最大公约数”。工资制度改革方案要经过职工代表会审议通过。

    考虑到总社未来发展的需要，我们在结构工资制的框架中，还设置了工资特区，为总社吸引和留住高端人才、稀缺人才预留空间。工资特区的条款规定，对总社人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才，可以不按照岗位薪级付酬，而是根据市场薪酬水平，通过劳资双方的谈判，以合同形式来确定薪酬。

    2012年3月，工资制度改革方案、绩效考核方案基本完成，形成了《中少总社薪酬管理办法》《中少总社绩效管理办法》两个制度性文件，总社党组讨论通过了这两个文件，同意提交职工代表大会审议。不久后，职工代表大会顺利审议通过了这两个文件。2012年5月，中少总社开始执行新的工资制度和绩效考核办法。

    工资制度改革给中少总社带来的变化是全方位的、极其深刻的。一是彻底解决了原来的工资制度带来的同工不同酬、薪酬倒挂、工资结构复杂等问题，使许多由于利益关系产生的矛盾迎刃而解。二是带动了总社整个运营机制的转变。为了能够科学地进行人员分类和岗位评价，我们把总社内设机构分为生产、经营、管理、服务4类，对总社的机构设置进行了优化，撤销、合并了一些部门，新设了一些部门；明确划分了各类机构、各个部门的职能，根据各部门履行职能的需要和工作量确定岗位设置，根据岗位设置确定编制员额，使总社机构设置更加精干高效，运转更加顺畅。

    从工资改革方案酝酿到实施，总社始终保持了稳定，没有人写信，也没有人告状。“凭本事吃饭，拿业绩说话”的观念，得到越来越多中少总社员工的认可，“聚精会神搞建设，一心一意谋发展”的氛围开始形成。

    2012年的经营结果有力地证明了“真改才能真发展”。尽管当年增加了不少支出，但总社利润总额仍然同比增加了近2000万元，收入、资产等主要经营指标也全面超额完成预算。尤其让我高兴的是，资产结构优化，质量提高，仅货币资金就增加了4000多万元。

    转企改制以及转制后内部运营机制的转变，在我任社长的12年中，是一个具有历史意义的重要转折点，标志着中少总社真正完成了由事业单位向市场主体的转变，为中少总社在“十二五”“十三五”时期的发展奠定了体制机制基础，中少总社从此驶上发展的快车道。

    （本文作者为前中国少年儿童新闻出版总社社长、前中国版协少读工委主任）