我和中少：长长短短十二年（一）

    上任

    2006年7月26日下午，我正在京郊的一个培训中心主持中国青少年研究中心的半年工作会，团中央主要领导的秘书打来电话，问我能不能马上到领导办公室去。我说，我还在郊区开会。他问什么时候结束？我说，明天中午。他说，那你明天下午过来吧，我说好。

    2004年12月，团中央决定我调离中国青年报社，到中国青少年研究中心任党组书记、副主任。中国青少年研究中心是全额拨款事业单位，是团中央直属的国家级青少年研究机构，在青少年研究领域里有很高的权威性，是很多人心目中的好单位，但却不是我心仪的地方。

    1982年7月从中山大学毕业后，我被分配到国家劳动人事部编制局。编制局的前身是国家编制委员会，1981年在机构改革中与国家劳动总局、国家人事局等国务院直属机构合并，组建为国家劳动人事部。编制局下设办公室、中央处、地方处、事业处。我在中央处，主要负责中央各部委、直属机构、办公机构的编制统计工作。那时还没有计算器，编制统计主要靠算盘，打算盘是我的日常工作，用算盘远比用笔的机会多。我是学中文的，感到所从事的工作与自己的专业差距较大，于是萌生了调离的想法。

    1985年5月，我调到了团中央学校部，先后担任副主任科员、副处长、处长；1993年到团中央宣传部，先后担任副部长、部长。1998年底，团中央书记处考虑我到中国青年报社当总编辑，尽管当时我有其他选择，也有不少人劝我别去，但一个朋友的一番话击中了我。他说，衡量一个人的价值，不仅要看他能当多大的官，还要看他能够在多大程度上推动社会进步。中国青年报是一个影响力很大的平台，能干点事情。

    朋友的这番话之所以能击中我，是因为我骨子里是一个理想主义者。

    《中国青年报》当时发行量有80多万份，影响力很大，到这样一张报纸当总编辑，当然可以为促进青年发展，推动社会进步做不少事情。在中青报的6年里，尽管压力大，困难多，但我感到还是做了不少事情，日子过得很有内容、很充实。在办报的过程中，我还对自我有了新的认识。媒体一把手的角色，亦官、亦文、亦商。亦官，是要讲政治，不讲政治，把握不好舆论导向，一天也干不下去；亦文，是要懂文字，会写文章，因为你要看大样、审阅重点稿件，有时还得自己动手写社论、评论员文章或编者按；亦商，是要懂经营，知道怎样搞发行、做广告，把内容卖给读者，把读者卖给广告主。我感到这种亦官亦文亦商的角色很适合我，逼着我把各方面的潜能都发挥出来。不知不觉中，我从心理上完成了从官员到媒体人的转变，决心把共青团文化产业经理人作为自己后半段职业生涯的归宿。

    7月27日下午三点左右，我依约来到领导办公室。刚一坐下，他开门见山说：书记处已经开过会了，决定你到中少总社担任党组书记、社长、总编辑。我问，什么时候去？他说，明天上午。关于我到中少总社以后的工作，领导介绍了他了解的一些情况，但没有作具体交待，只是强调了一点，要我到中少总社后，无论如何要解决全社集中办公的问题，他认为现在总社太分散。

    中少总社全称是中国少年儿童新闻出版总社，2000年由中国少年报社、中国少年儿童出版社合并组建。《中国少年报》创刊于1951年11月，中国少年儿童出版社成立于1956年6月，都是少儿新闻出版的老字号，也都是响当当的品牌。成为中少总社社长，意味着我可以继续实现发展共青团文化产业的抱负了。对此，我心中充满感激。

    7月28日上午十点，中少总社召开干部大会，团中央组织部部长宣读了团中央书记处的任职通知，团中央书记处分管中少总社的领导讲话，老社长和我分别作了表态发言。团中央领导在讲话中，除了按惯例对我作了介绍、讲团中央书记处派我到中少总社的考虑、对我的工作提出希望和要求外，还特别讲到，我经历了多岗位的锻炼，在年富力强的时候出任中少总社一把手，如果没有什么特别的原因，将在这个岗位上一直干到退休，相信在我的带领下，中少总社一定能在原有基础上，迈上新的台阶。我意识到，中少总社是我职业生涯的最后一站了，也是我实现一个理想主义者文化追求的最后战场。在表态发言中，我讲了这样一句话：我没有做过出版工作，但我有12年的时间，有信心在这12年里，在团中央书记处的领导下，依靠大家的支持，把中少总社打理好。

    因为当天下午还要到中国青少年研究中心交接工作，和老社长约好第二天交接工作的时间后，我就离开了中少总社。在上车前，我又深深打量了一眼今后我有可能在这里工作12年的环境：这是一个坐落在北京东城区东四十二条胡同里的院子，院子里的主体建筑是一幢建于1980年代的六层楼，由中少总社和中国青年出版社共同拥有；中少总社所有的一半，外墙涂成了黄色，有的地方涂层已经脱落，斑斑驳驳的，使这座楼很有些沧桑感；院子里铺的地砖是灰色的，有的已经开裂，有的已经凹陷。由于停放的私家车挤得满满的，本来就不大的院子愈发显得逼仄。与我过去工作过的几个单位的工作环境和工作条件相比，这里是最差的。但无论如何，我来了，也不想走了。我出版人的职业生涯，将在这里开始。

    当一个“出版学徒”

    在到中少总社工作之前，我对出版工作几乎一无所知。如果一定要说与出版有什么接触的话，那就是我还算是爱读书的人。上任履新，从什么地方打开局面，使中少总社在我的带领下走上发展的新征程，对我来说，还真是一个新的挑战。

    我决定放低姿态，老老实实当一个“出版学徒”，先把社情了解清楚再说。在我主持的第一次社委会上，我告诉大家：我不打算放什么“三把火”，大家原来怎么干现在还怎么干，一切按老规矩办，先保证平稳过渡，我现在的主要任务是学习和调查研究。

    我曾经在团中央的两个直属单位当过一把手，根据经验，我知道在任何单位当一把手，首先还是要和人打好交道，做到知人善任，把人的积极性调动起来。上任后，我在一个多月的时间里，与50多名中层副职以上干部逐一进行了谈话，了解他们的个人情况、工作内容、部门人员状况以及工作中的困难和对总社的建议。每个人的谈话时间不限，短的半个多小时，长的两三个小时。

    通过与每个干部的谈话，我不仅初步了解了总社各个部门的工作，而且对骨干队伍的状况，也有了大致的了解。我感到中少总社的骨干队伍特别是编辑队伍很优秀，他们当中不少人发自内心地爱孩子，兢兢业业、无怨无悔地为孩子出书、办报、办刊。有不少老同志从入社那天起，一直在一个编辑部工作，在从助理编辑成长为主编的同时，发现、扶持、培养了无数作者，自己依然默默地做着为人作嫁的工作，把作者的成就看作自己的成就，而且乐此不疲，让人肃然起敬。从他们身上，我看到了叶至善先生的影子。叶至善先生是中国少年儿童出版社首任社长兼总编辑，他是编辑，又是作家，但他常常只承认自己是编辑，不承认自己是作家。他珍惜编辑这个头衔，而且引以为荣。

    有人曾建议我带几个人到中少总社，说是老单位情况复杂，应该有几个自己人。我说，一个人都不能带，我如果带了人，其他人就会认为只有这几个人是我的人，自然也就全拿自己当外人了。我要当中少总社所有员工的社长，而不是几个人的社长。通过与总社所有中层以上干部的谈话，我深信自己的想法是对的，有信心通过发掘存量人力资源，依靠现有的干部队伍，做出一番事业来。

    为了更加全面系统地了解社情，我把2000年总社成立后所有的文件、社委会纪要、规章制度、财务报表都找来细细地读了一遍，特别是对财务报表，做了认真的分析。团中央把中国少年报社和中国少年儿童出版社合并起来，组建中国少年儿童新闻出版总社，是为了推动强强联合，实现团属少儿新闻出版事业的跨越式发展。总社组建后，中国少年报社、中国少年儿童出版社的建制不复存在，总社是法人实体而不是管理机构，两社实现了实质上而非形式上的整合，统一了领导体制、人事管理、财务管理和收入分配制度。这是一个了不起的成就，为总社整体发展奠定了体制基础。如果总社只是一个管理机构，两社分别保留独立法人地位，不仅资源难以整合，而且难以避免矛盾和问题的不断产生，影响总社的发展。我在团中央系统工作多年，深知能够把两个分别有着悠久历史的老单位整合为一个法人实体，不仅要下很大的决心，而且要有很强的操盘能力。为此，我对当时领导整合的团中央领导和上一届总社领导班子，由衷钦佩，心存感激。

    但是，组建总社的跨越式发展的目标还没有实现。财务报表显示，2001年到2005年，总社净利润始终在1000万元左右徘徊，最高的年份1500多万元，最低的年份只有700多万元。我还注意到，在总社的利润构成中，增值税返还、财政专项资金等补贴收入占的比重比较大，来自主营业务的收入占比不高，这说明总社盈利能力还不强。

    进一步分析，图书、报纸、期刊这几个主营业务板块，2001年以来，除期刊稳定持续增长外，报纸、图书都不景气。报纸由于义务教育实行“一费制”，进校园的难度加大，原有发行渠道受到很大冲击，发行量一直在下滑，最多的一年下降25%。图书最好的年份销售毛利润有100多万元，但总体上盈利能力不强，有时甚至亏损。我到书店去调研，了解到的信息是中少图书总体竞争力不强。第一次到书库去调研也给我留下了深刻的印象，上万平米的书库，图书堆积如山。发行部主任告诉我，其中不少是不良库存，年份最长的库存图书是1993年出版的。

    中国少年报社、中国少年儿童出版社在合并前，也分别办了一些培训中心、教辅图书公司，从事培训、教辅图书出版等非主营业务，但这些子公司多数勉强维持，有的甚至自身难保，通过非主营业务来拉动总社经济增长的可能性完全没有。

    再进一步深入了解，我感到有一些观念和体制机制方面存在的问题，是制约着中少总社的发展的深层次原因。

    《中国少年报》、中国少年儿童出版社都有各自辉煌的历史。《中国少年报》曾被誉为“成长第一报”，1951年创刊以来，一代又一代的少年儿童读着《中国少年报》长大，发行量最高峰时曾达1100多万份。中国少年儿童出版社曾出版了《宝葫芦的秘密》《小兵张嘎》《小布头奇遇记》等堪称当代中国儿童文学经典的作品；麾下期刊从《婴儿画报》到《中学生》，几乎覆盖了各个年龄段的少年儿童读者，其中《中学生》《我们爱科学》《儿童文学》创刊时间都在40年以上，都曾领一时风骚。但是，1990年代中期以后，全国少儿出版社由2家增加到34家，不少非专业少儿出版社也出版少儿图书；少儿报刊更是由几十种增加到几百种，读者有了更大的选择空间。发行渠道也发生了很大变化，民营渠道风生水起，网络渠道也声势夺人，新华书店和邮局已经不再是出版物发行的主渠道。少儿出版格局与《中国少年报》、中国少年儿童出版社鼎盛时期相比，已经发生了翻天覆地的变化。但中少总社无论是产品还是渠道，一时都还没有完全适应市场的变化。有一些人还放不下少儿出版“老大”的架子，不能以平等市场主体的身份参与竞争，尤其是对民营渠道、电商平台存有偏见，几乎没有合作。我到中少总社后，经常可以听到“我们是国家级、中央级的出版社”“正局级的少儿出版社全国就咱们一家”这一类自我感觉良好的话。我感到这些观念上的问题，比经营上的困难更可怕。

    在体制机制上，当时中少总社还没有转企，是全民所有制事业单位，实行“事业单位，企业化管理”的体制。总社实行中心制，分别设了图书中心、新闻中心、期刊中心、多媒体中心、管理中心、服务中心、活动中心，中心总监由分管社领导兼任。在具体运营上，实行的是“一条龙”体制，即各报刊编辑部和图书编辑室主编、主任对编、印、发、人、财、物全面负责，总社主要对利润完成情况进行考核。这种机制，有些类似于国有企业改革初期实行的经营承包责任制。中少总社有5种报纸，分别是《中国少年报》《中国儿童报》《中国中学生报》《中国儿童画报》《中国少年英语报》；有11种期刊，分别是《中学生》《我们爱科学》《儿童文学》《中国少年儿童》《幼儿画报》《婴儿画报》《中国少年文摘》《中国卡通》《知心姐姐》《嘟嘟熊画报》《小主人报》。图书出版方面，大众图书由图书中心的几个编辑室负责，教辅图书由几家子公司负责。上海、武汉还有几家经营部。我做了个统计，大大小小的“龙”有28条。

    上任后的第三天，我花了整整一天的时间，蜻蜓点水式地走访了各个报刊编辑部，一共跑了十多个地方。一天下来，我感到这些星罗棋布在北京大街小巷中的中少报刊编辑部、子公司，就像一个个小作坊，每个小作坊都是独立的利益主体，各有各的诉求。这种状况，与我当年在中国青年报社时几百人办一张报纸完全不一样。我相信对于中少总社这样一个老牌事业单位，在向市场经济转轨的初期，实行这种经营机制，有其必然性、合理性，把权力下放到一线，有利于调动一线人员的积极性。但时间长了，也会出现问题，比如，降低了资源使用效率、经营的集约化程度不高，还容易导致总社资源部门化、部门资源个人化，产生内部恶性竞争。

    编者按：作为一名读书出版媒体的“老人”，编者见证了李学谦就任中国少年儿童新闻出版总社社长12年的历程。之所以称李学谦为“出版家”，不仅仅因为他将文化理想与出版务实平行兼容，从而实现在出版领域的成就——卸任之际的2018年，中少达到15亿销售总码洋，任期内实现了一年一个亿码洋的攀升，其中原创选题90%以上，还有还未完全展开的数字出版和阅读服务双翼；更因为他的胸襟、气度和战略眼光。初到出版界，他坦承自己是“出版学徒”，放低姿态学习和接纳；在他担任中国版协少读工委主任的五年间，“美美与共”，他推动中国的少儿出版不断融入世界主流出版圈，更在每个关键阶段以重要思想和言论，助推中国少儿出版发展与攀升。如号召中国少儿出版从“卖产品”到“卖产权”；2011年，就提出了中国少儿出版的发展三部曲，即从传统出版商，到“少儿传媒集团和少儿阅读服务供应商”的跃升，并在内容运营的基础上，升级为“少儿文化产业集团”；审慎观察中国少儿出版的发展模式，意识到粗放式的规模增长不可持续，要素投入、投资驱动的增长模式负面效应高企，2014年，李学谦提出少儿出版的“提质增效”路，2016年，提出“少儿出版供给侧结构改革”，并成为少儿出版界的共识。

    卸任之后，李学谦从搜寻和阅读历史文献开始，决心要把现代少儿出版萌芽、发生、发展的历史过程搞清楚，用几年时间，从根本上回答“为什么会有少儿出版”“少儿出版存在的意义和价值是什么”“少儿出版从哪里来又将到哪里去”等核心问题，出版几本专著，做扎扎实实的少儿出版发展的学术研究。

    《我和中少：长长短短十二年》是本报向李学谦特约的独家文章。在学术研究之余，更以中少总社12年的发展为个案，李学谦在该文中坦露了自己对少儿出版的整体认知，复原了自己掌舵中少期间、关键发展事件的来龙去脉，更有12年出版生涯的心路历程和出版体悟，相信会对出版从业者有所裨益。文章分三期推出。

    “蹲下来”

    经过几个月的调研和日常工作中的观察思考，我对总社的队伍状况、财务状况、经营状况和体制机制现状，有了一个较为全面、系统的了解。我感到两社组建后，完成了实质上而非形式上的整合，实现了各项工作的平稳过渡，经营基本保持稳定，使团中央所属的少儿图书、报纸、期刊出版工作获得了新的发展平台，但目前还不具备持续、快速发展的能力，做不到跨越式发展；现在更需要的，是理顺关系，练好内功，提振队伍士气。我决定召开一次中层干部会，把大家的思想统一到我的工作思路上来。与其他社领导沟通后，2006年11月23日，我在京郊的一个培训中心召开了上任后的第一个工作务虚会，总社全体中层以上干部参加。在这次会上的讲话中，我对总社全体干部系统谈了我对中少总社现状的认识和对2007年工作的思考。

    关于总社现状，我概括为“基础好，难题多，空间大”。基础好，是有良好的品牌形象、有比较完善的产品结构、有一支热爱少儿新闻出版事业的队伍、有一定的市场竞争能力、经济实力比总社组建前都有所增强、主营业务总体呈健康的发展态势。难题多，首先是现有主营业务如何实现可持续发展，尤其是图书能否稳定住恢复性增长的局面，报纸如何遏制住发行量下滑的趋势。其次是如何发展新媒体，把多媒体中心建设好。第三是如何按照中央关于文化体制改革的要求，从中少总社的实际出发，积极稳妥地推进总社改革。第四是如何加强自身建设，提升企业形象。当务之急是实现集中办公。空间大，是因为已经有了一个比较好的基础，也因为面临一系列发展中需要解决的问题，总社因而具有十分广阔的发展空间。

    关于总社2007年的工作，我要求，图书生产要优化选题结构，务求在文学、科普、低幼、教育等重点领域有所突破；报纸要把主要精力放在能力建设上，狠抓报纸质量的提高、通讯员队伍建设、发行渠道建设，打牢报纸发展的基础；期刊中心要用足资源，培育新的利润增长点，在毫不放松地继续抓好发行的同时，搞好广告经营，开发各种刊物的品牌形象资源，为读者提供阅读指导和教育咨询服务；在抓好传统出版业务的同时，积极追踪新媒体发展的潮流，加快中少在线等新媒体的建设。同时，我还提出要优化内部管理，向管理要效益，向管理要发展。要进一步完善健全总社管理体制；要合理区分利润中心和成本中心，把经济责任落实到每一个部门；要完善各中心内部管理。

    这次工作务虚会是我到中少总社后召开的第一个全体干部会，也是我第一次向全体干部系统地阐述我的工作思路，有点像发布我的“施政纲领”。在此之前，我既没有“大动作”也不开大会，在媒体也不亮相，听说有的干部甚至问分管社领导，这社长怎么一点儿动静都没有？我希望这次讲话对中少总社的骨干们来说，既是“定心丸”，也是“兴奋剂”。从现场氛围和分组讨论的情况看，效果还不错，至少我在他们面前树立了一个认真、清醒、务实、干事的形象。

    2007年2月8日，社委会召开总社2006～2007年度工作会，我代表社委会作了《蹲一蹲，为了跳得更高更远》的讲话，部署2007年的工作。“蹲一蹲”，主要是本着“总体稳定、个别调整、综合平衡”的原则，确定了2007年总社各部门的经济考核指标。“总体稳定”，是2007年的利润指标基本与2006年持平，不加码；个别调整，是考虑报纸的实际盈利能力和改革任务，降低了利润指标；综合平衡，是总社整体上要做到收支平衡。

    我向大家说明，2007年经济考核指标的拟定，基于社委会对中少总社所处发展阶段的认识。做任何事情，都要认清自己处于什么阶段，做应该做、能够做、有可能做好的事情。社委会认为，总社当前仍然处在积蓄经济实力、培育市场竞争力，打基础、做准备的阶段，蹲下来是为了大家有更多的时间和精力解决应该解决的问题，形成良性发展的机制，最终实现总社的可持续发展，将来跳得更高更远。

    “蹲下来”之后干什么？我提醒大家，“蹲下来”后，除了完成经济指标外，要在能力建设上下功夫，努力提高书、报、刊的产品质量，提高销售能力，提高经营管理水平；要在科学管理上下功夫，报纸的回款、图书的生产、人力资源管理、财务管理等各个方面，都要努力改变目前比较粗放的状态；要在机制转换上下功夫，要转换好生产经营管理机制。特别是图书，从观念到管理到经营，都要向市场经济的要求靠近。

    我特别强调，在以上三个方面下功夫，是除了经济指标外，比指标更重要的经营工作。没有能力建设、科学管理和机制转换，我们的指标上去了，也可能会下来。因此，虽然2007年总社完成经济指标的任务轻了，但经营工作的总体任务不是轻了，而是更重了。

    有人问我，为什么到中少总社后作出的第一个重大经营决策是“蹲一蹲”而不是“跳一跳”？我想，主要是两个原因。一个是客观上的，跳一跳需要条件过程。另一个原因是主观上的。我当过团中央宣传部长，又放弃了一些到其他部委任职的机会，已经无意于仕途了；也有人问过我，愿不愿意下海，我也拒绝了，感到自己不适合。也就是说，我既不想升官，也不想发财，只想把一件事情做到底，实现当初选择到中国青年报去时的想法，成为一名共青团文化产业职业经理人。中少总社是我实现这一想法的最后一个舞台，也是我职业生涯的最后归宿，我应当珍惜。更何况，我有12年的时间，为什么要急急忙忙地做出一些成绩来证明自己呢？有些事情可能一时光鲜，但从长远看，没准儿是给自己刨的坑，何苦呢？我不需要任何“政绩工程”“形象工程”，我需要做的是老老实实从实际出发，按规律办事，在既有的基础上，使中少总社实现全面、协调、可持续发展。

    2007年的财务报表为“蹲下来”的经营决策画上了一个圆满的句号：2007年，总社所实现的主营业务销售收入同比增加了1118万元，增长7.78%；利润总额同比增加417万元，增长32.03%；资产保值增值率为105.79%。

    “蹲下来”经营决策的成功实施，使我看到了中少总社所蕴藏的巨大潜力，我相信只要理顺机制，凝聚人心，夯实基础，科学管理，中少总社这艘少儿出版的大船，就一定能开启新的航程，驶向光明的彼岸。   （未完待续）

    （本文作者为前中国少年儿童新闻出版总社社长、前中国版协少读工委主任）