万科生死时速：事业合伙人的最后防火墙

    雇佣时代正在被瓦解，知识型员工将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业，合伙人时代即将到来，这是马云、任正非、张瑞敏、郁亮都在倡导的企业新机制。

    随着宝能与万科的拉锯战不断深入，深圳铁路、华润、安邦等一系列大牌股东纷纷在宝能与万科的战场上上演着激烈的角逐，战争是否继续？万科何去何从？究竟谁能够成为那笑到最后的赢家？这可能无人能够预测，但是在这一场来自“门口的野蛮人”的收购大战中，万科管理层之团结，内部之稳定让人留下了深刻的印象，正是万科的团结稳定让万科在一轮又一轮的冲击中成功的避开了大部分打击，为后牌层出奠定了基础。究其根源的到底是什么？也许事业合伙人制度将会给出一种解释，借用康至军先生在《事业合伙人》一书中的所说的：万科因互联网焦虑而努力寻求突破之道，最终选择“事业合伙人”作为解决未来十年问题的答案，以事业合伙制来触发利益共创、共享、共担的良好氛围，成为万科击退“君安式收购”的最后防火墙。

    让我们看看万科到底做了什么？才能让王石稳坐钓鱼台，从容面对来自八方的挑战。究其根源不过“事业合伙人”五个字。看过“中国合伙人”的人一定不会对合伙人三个字感到陌生，俞敏洪式的合伙人是在创业初期通过合伙的形式将企业由小变大，最终建成大的企业集团，而所谓事业合伙人，则是在企业发展到成熟阶段，通过引入事业合伙制将原来的职业经理人替换成事业合伙人，从而解决经理层与股东之间的利益错配，乃至职业经理人寻租等问题。

    早在2013年，万科就在总裁郁亮的带领下走上互联网思维的漫漫考查之路，一路走来历经阿里、百度、腾讯、小米，在向马云、马化腾、李彦宏、雷军等互联网大佬学习之后，万科出乎意料的并没有走上BAT式的互联网帝国之路，也没有像海尔一样践行着自己的管理创新革新，郁亮从“学我者生，似我者死”的角度出发，开始寻找一条万科自己的转型发展之路，按照他自己的说法就是，万科从黄金时代到了白银时代之后，万科缺的绝不仅是互联网的思维模式，而是真正企业内部的革新力量，这就是人对于万科的作用。对于一个走过三十年走向四十年的成熟型企业，其管理的金字塔结构越来越显著，越来越多的职业经理人加入了万科，帮助万科的管理层级逐渐清晰，科学化管理模式正式奠定。然而成也萧何败也萧何，当职业经理人制度发展到一定的水平之后，即使是万科也不可避免地陷入职业经理人利益与股东利益不一致的经理人恶性循环中，对于职业经理而言，其利益与股东利益存在天然的不一致，职业经理人从心理学上就有冲动维护自己的最大化利益，因此当万科发展到一定的阶段之后，职业经理人模式的隐患就越大，一场类似于国美的职业经理人的隐患正在形成。郁亮借助寻找互联网思维之机，成功的利用“事业合伙人”的模式在万科内部建立起创业氛围，做好了战略转型的第一步。

    在万科的战略转型中，事业合伙人不仅是一种制度，更是一种兼具分享、发展、管理为一体的新型企业组织模式。具体来说，分成以下几个步骤。

    一是建立事业合伙人持股计划。万科在2014年就着手召开合伙人创始大会，有1320人成为万科的首批事业合伙人，所有事业合伙人将其在经济利润奖金账户中的全部收益，委托给万科的深圳盈安财务进行理财，用集体委托管理第三方集中管理的方式，以14.1亿的注册资金通过杠杆操作撬动48.8亿元杠杆购买万科股票，成为一种全新的员工持股计划。虽然这些资金相比于宝能与万科大战中调动的200多亿以上的资金其优势并不显著，但是就是这不到五十亿的万科事业合伙人持股，成为了万科后院的稳定器，它将万科的职业经理人们与万科绑在了同一辆战车之上，双方同进同退，成为一种超稳的自动稳定器，也成为万科应对来自外部挑战的底气。

    二是项目跟投机制。除了单纯的事业合伙人持股，万科还将大量的项目用于项目跟投，就是除了少数老旧项目之外，万科的项目将一线公司管理层与项目管理人员一起纳入为项目的投资人，虽然初始跟投资金不能超过5%，但是正是这种举动，将万科的利益与员工的利益紧密联合了起来，再加上这几年房地产市场的一路向好，万科的跟投模式得到了广泛的应用，更让广大员工与万科这个企业结成了真正的统一战线，门口的野蛮人想对万科开战所需面对的不仅仅是万科经营层，而是与整个的万科中坚员工层为敌，其效果远超于西方被动使用的反收购金色降落伞、银色降落伞等传统反收购套路。

    三是全产业链平台运营机制。对于万科而言，其事业合伙人的发展模式不仅仅限于万科的企业内部，而是由万科为起点，基于万科的“城市配套服务商”战略，将其产业的上下游都纳入了其事业合伙人的范畴，将房地产从上游原材料供应、建筑设计、施工承包等产业链上下游各个环节实现万科合伙人化。进一步有意识地鼓励内部员工去创业，2015年7月万科甚至整个解散了上海万科产品管理部，成立全新的设计公司，让内部员工成为万科的外部事业合伙人，为万科在产业上下游集聚力量奠定了坚实的基础。

    四是背靠背信任模式。在企业管理圈，去金字塔结构，扁平化管理似乎都成为企业家的共识，但是具体怎么做，恐怕知易行难。万科的做法在组织上将万科内部的科层制管理模式变化为背靠背的管理模式，取消传统架构中负责信息传递的管理监督岗位，让信息透明，通过事业合伙人制将企业的员工变成自己的主宰者，进一步减少了设置主管所带来的管理与监控需求。

    这四步共同构成了万科的事业合伙人管理体系，在这个体系下，万科的内部力量得到了统一，内部的凝聚力得到了加强，并且因为利益攸关，生死与共，因此在面对收购时很少能见到内部的不和谐声音，一致对外成为了万科最大的应对法门。未来针对万科的收购争夺还是要继续下去，但是可以预计的是在基于事业合伙制的基础上击败万科将很难一帆风顺，想要收购万科其付出的代价必不会少。