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“浙江新华希望用我们积累的技术、数据平台和管理经验为整个行业做点事情，为全民阅读、为整个社会文化氛围的建设作一些贡献。希望整个中国图书发行业不再停留在低层次的、靠卖点教材和教辅度日的阶段。”
“过去的一年，是浙江新华升级转型迈出坚实步伐的一年。在实体书店雾霾弥漫的困境中，连锁网点继续呈阶梯式递增，卖场体验全面升级，经营模式不断创新，主业优势进一步凸显，多元发展加快推进，销售每年保持两位数增长，五年利润实现翻番，企业综合实力排名连续多年位居全国省级新华书店集团前列,在调结构、促转型、谋发展上迈出了坚实的步伐。”这是浙江省新华书店集团2016年的新年献词。讲述这些成绩只需要短短二百个字，但背后，是浙江新华人独到的眼光、清晰的思路、稳妥的战略布局和脚踏实地的努力。
近年来，面对互联网电子商务给实体书店带来的转型升级压力，书业经营很容易迷失方向。很多大型书业集团纷纷将眼光投向图书上下游产业，甚至是与图书几乎毫不相关的领域，以追求经济指标的达成。纷乱的市场环境中，浙江新华坚持主业经营，坚持科技引领，走上了一条综合文化、消费功能不断提升的发展之路。
目前，浙江新华书店拥有一个具有自主知识产权的信息管理平台，经过近年来持续不断地打造，已经成为行业内唯一一家技术供应商；其旗下品牌“博库网”年图书销售达到十亿码洋，同时为亚马逊、京东、当当等线上电商提供中盘服务；浙江新华下辖的物流库房动销图书品种达到70万种。在刚刚过去的“十二五”期间，浙江新华集团继续保持了高速增长，2013年总销售额为106亿，2014年这个数字是128亿，去年达到了135亿。浙江省新华书店集团有限公司董事长兼总经理王忠义认为，对自身具有清醒的认识才能在纷乱的市场中站稳脚跟，不随波逐流。他十分欣慰浙江新华找准了自己的定位：“我们把自己定位为国有文化企业，是书业的中盘。”近年来的发展，验证了浙江新华的眼光，也给国内图书发行业提供了标杆式的借鉴。
“中国图书市场不是没有潜力，而是整个社会缺少文化氛围。中国人均阅读量过低，提高文化素养越来越成为上至中央下至百姓的共识。”在王忠义看来，国有文化企业对此需要有责任意识和担当意识，同时这也是一个很好的发展机遇。“全国传统纸质出版，包括教材教辅在内，每年总量只有一千多亿，其中真正大众阅读的图书只有四五百亿。像中国这样的泱泱大国，每人多读一本书，定价30元，就多出了三百亿。中国已经成为世界第二大经济体，民族的强盛、国民素质的提高需要文化内涵的支撑，否则很容易大而不强。”
浙江新华集团确定了“主业发展”的思路，所做的工作就围绕图书逐步展开。所谓“走上去”，指的是布局电子商务。“技术给行业带来的变化太大了，这不是我们想不想参与的问题，而是实实在在彻底的颠覆、革命。”王忠义说。在这一领域，浙江新华已经从三年前的“技术保障”进入了现在的“技术引领”阶段。投入了巨大的精力进行自主知识产权的信息技术研发，使得浙江新华成为国内第一家在主业上拥有完整ERP系统的发行集团。
目前，浙江新华O2O全面落地，读者可以实时查询自己要买的书在哪家店里可以买到，以及每个店还有多少本库存；到店消费可以使用微信支付，线上线下的互动很频繁。“现在，我们去路边小店里吃一碗面，都可以实现微信支付，但他们的数据不在自己手里，与传统pos机支付是分开的。浙江新华的微信支付则与pos机支付是一体的，所有的数据都掌握在自己手里。我们可以看到哪位顾客到店里来了，他买了什么书。立足于此，我接下来可以对这些数据进行分析，了解每位顾客的兴趣爱好，细分读者群体，然后进行针对性的推荐。这就是我们下一步将要做的事情。”
此外，浙江新华致力于产品标准化数据建设,“很多网站上图书的呈现内容和方式，最初是我们的构思。比如书籍的封面、内容简介、定价、章节，等等。现在我们已经有三百万条初编数据，将近两百万条精编数据，还有一百多万条很专业的图书馆馆购的MARK数据。”作为行业公认的产品信息标准库建设单位，浙江新华正在积极参与中国图书流通信息交换规则的标准化工程，确定了“最全、最快、最准、最专”的目标要求。
“国有文化企业必须在电子商务领域有所作为。”在王忠义看来，所谓“O2O”，不是简单的销售方式，更多的是一种行业基础信息的建设（包括信息的推送和数据的收集）。腾讯公司认为浙江新华集团所掌握的信息技术对行业的影响不容小觑，二者发展为合作伙伴，“我们希望与腾讯的互动，拿到自己用户的精准数据分析”。
近年来，电子书市场需求旺盛，纸电融合的趋势不可逆转。作为提供服务的馆配商，浙江新华即将上线开放式的纸电相融的综合性一站式服务平台——“芸台购”，实现馆配商、出版社的电子资源共享。
从书业中盘到数据大中盘
浙江新华经营图书，也经营围绕图书的各种服务、技术，甚至理念和管理。“浙江新华的产品标准化数据做得非常全面，全国共有二十多个省市使用了我们的产品标准性大数据。”“我们希望在为别人提供服务的同时，自身得到发展。”这就是浙江新华的“走出去”战略，让产品和服务出店、出省，甚至出国。在这方面，浙江新华已经取得了很多成功案例。“我们以运行顺畅的浙江模式为参考，协助很多省市建立了自己的信息平台。与河南、青岛、福建、广东等省市建立了合作。”
每天早上，王忠义上班的第一件事是审阅两份报表：“第一张是全省前一天的销售额，第二张是市县职工做了什么事情。然后我会思考我们省公司还有哪些事情是可以做的。”王忠义打开电脑，给记者展示了他每天必要浏览的集团局域网网页页面。
这是浙江新华建立的全国独有的工作协同平台。任何一名员工都可以实名发表言论，内容限于工作。依靠这一系统，王忠义能看到每天每个店的具体销售数额。
曾经有他省新华书店团队前来浙江学习取经，以实现全省连锁。要实现这一点，首先必须解决产品的标准化问题，但是当时对方手中没有数据可资依凭。在沟通的过程中，王忠义告诉对方，别人做过的事情可以不必再重复做。“浙江新华书店有一支五十人的团队，花了十年的时间来做这件事。我们每年有四十多亿的市场零售，是中国最大的采购商。于是我们与对方谈了一个协议，将我们的产品数据出售给对方。”等对方引进了浙江新华的历史数据，又发现自己原有的信息系统落后，导致无法承载和运行这些信息，“要求引进我们的ERP系统。于是我们从卖信息，进入到了卖平台”。
定制开发一个数据处理信息平台，为浙江新华创收五百万。
“新系统匹配运行之后，出现了新的问题。店内号称有15万至18万有效备货品种，实际发现只有4万种。全省七八十家连锁店，4万种备货很难支持经营，更难以做大、满足市场要求。”经过协商，浙江省开放了自己的后台，两省互为重要供货商。于是浙江新华打开了他省的销售渠道，又回到了卖书的主业。
“从数据，到系统、平台，都是浙江新华帮助对方来做的，到图书供应这一步时，自然浙江新华是最好的选择。”王忠义说，对方有了平台，还可能会需要管理的相关培训。每年都有前来学习考察的团队，浙江新华义务对其业务、信息技术、物流、甚至财务人员进行培训，帮助对方提升业务能力。“浙江新华希望用我们积累的技术、数据和管理经验为整个行业做点事情，为全民阅读、为整个社会文化氛围的建设作一些贡献。希望整个中国图书发行业不要再停留在低层次的、靠卖点教材和教辅度日的阶段。”
2015年，浙江新华书店集团仅门店零售就超过了45亿。“我非常骄傲地说，不依靠教材教辅而取得这样的业绩，浙江新华在全国范围内是独占鳌头的。如果中国每一个省的发行集团都做到四十亿图书零售，中国的图书市场会是怎样？还会像今天这样人均阅读4.7本书吗？”
首创全民阅读“小连锁”
“新华书店的盘子做得太大，就会需要投入大量的人力、物力资源，会亏损得很厉害。”但是集团又需要发展，这就需要开辟新的思路。经过了长期的酝酿和探索，浙江新华首创了“小连锁”经营模式，快速扩张，收效显著。
所谓“小连锁”，是在浙江省新华书店集团连锁经营的基础上，由各市县新华书店吸收个体经营者（主要是农村、城镇个体书店）加盟连锁经营的形式。其运作原理就是浙江省新华书店提供产品资源、业务平台和书店品牌，个体经营者提供店面和人员，双方签订合作协议后，即投入店面装修、货物铺底等前期工程。正式营业之后，浙江省新华书店提供后台支持，市县新华书店进行业务监督与管理，小连锁进行日常经营，并负责所辖区块的店外销售。
“一方面，乡镇农村有读者有需求，读者有购买力，然而传统农村供销社网点萎缩，民营书店和流动供应又难以满足读者多样化的需求。另一方面，浙江省新华书店集团拥有足够的实力、也拥有足够的魄力与民营书店合作，同时，更愿意承担社会责任，满足乡镇农村读者的阅读需求。可以说，小连锁是浙江经济文化和图书发行业发展到一定阶段的必然产物。”新华书店小连锁实现了政府、企业、经营者和读者多方获益。政府延伸了文化服务覆盖面，完善了公共文化服务体系建设；新华书店发挥自身产品资源、信息技术和就近服务的优势，扩大了经营网点，推广了全民阅读，实现了经济效益与社会效益的统一；经营者享受低门槛、无风险、易操作的加盟优势，解决了创业就业，个别经营者还实现了文化抱负；农村读者可就近读书购书，满足了精神文化需求。
浙江新华小连锁模式发展已逾十年，经历了从2004年到2009年的探索试点阶段，2009年至2012年的全面推广阶段和2013年至今的稳步发展阶段。截至2015年底，浙江省小连锁发展超过400家，销售过亿元，经营面积4万多平方米，经营人员近八百人。2015年，小连锁年销售过百万的店共有15家。整体来说，完成了省级中心镇布点，形成乡镇店、街道店、校园店等多种较为成熟的发展模式。“企业的毛细血管很丰富，所有的细胞（网点）很活跃的时候，才是有生命力的。浙江新华追求的是整体全面提升，而不是一两个点的绝对优势发展。要建一两家全国之最的书店太简单了，但是全省的全面发展更为重要。”王忠义总结道。今后，小连锁还会重点向校园、社区、农村、乡镇再进一步拓展。
实体书店升级发展路
2015年，国家出台《关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见》。“看到这个文件，很多省的老总都说可以松一口气了，在我看来恰恰相反。指导意见出台之后，我感觉我们国有文化企业的责任和压力更大了，挑战性更强了。第一，国有企业必须有利可图；第二，国有文化企业不能唯利是图。”王忠义说。
“我们这家省级新华书店集团，共五六千人，每年要有四个多亿的利润。不用企业的理念、思维去经营，靠谁都救不了。这是生存和发展的需要。但是，文化企业和民营、个体书商是不一样的，我们不能有钱就赚。路走得再远，也不能忘记出发的初衷。我非常清醒，我就是一个要把书（文化）卖好的店小二。”保持清醒的自我定位是浙江新华往来不败的先决条件。
两年前王忠义曾经说过：“一个新华书店不卖书，不叫书店，肯定要关门。一个新华书店只卖书，也肯定要关门。”他认为，在移动互联时代，实体书店只剩卖书功能，很快就会出局。怎么办？“要走实体书店的转型升级发展之路。”
浙江新华对旗下书店进行了改造。首先，模糊边界，增加餐饮类消费。这使得它既是卖书的咖啡店，也是卖咖啡的书店，让读者在店里产生舒适感。其次，加强文化交流功能。店内定期开办讲座、话剧、画展、线下交流活动，极大地带动了客流量的增加。经过三年的积累，浙江新华的传统书店转型为文化体验消费场所。
王忠义认为24小时书店也是未来的书业趋势。“我们的24小时书店开业一年多以来，每天都有人从晚上七八点在店里待到凌晨，从没间断过。”王忠义曾经翻看过店里的留言簿，他发现有一条留言是一对异地的年轻恋人留下的，他们选择书店作为见面约会的地点。这让王忠义颇为感动。
“浙江新华已经不再是原来的书店了。体验在增加，店面空间扩大、内容改善，让读者愿意到店里来。”王忠义曾经去一个欠发达的县级市，那里的书店也非常舒服，有温度、有感情，有书吧、咖啡厅、有活动场所还有画展……“这就是转型升级。”王忠义说。
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