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地处中部的小社，人才、地域、出版资源均不占优，却抓住了风起云涌、波澜壮阔的出版发展的关键节点，做出了正确的选择。如今的安少社跻身少儿出版第一方阵，年销售码洋过6亿，拥有强大的内容生产能力，更在上市集团公司的框架之下，一个志在东方迪斯尼、但又烙下鲜明出版人印记的少儿文化产业集团已现雏形。解读安少的30年，正是解读中国少儿出版的发展样板。
30年前，安徽人民出版社的少儿编辑部从大人民的体制分离出来，安徽少年儿童出版社成立。地处中部的小社，人才、地域、出版资源均不占优，却抓住了风起云涌、波澜壮阔的出版发展的关键节点，做出了正确的选择。几届班子前后承继，几代安少人不懈怠的努力，时至今日，如今的安少社跻身少儿出版第一方阵，年销售码洋过6亿，拥有强大的内容生产能力，更在上市集团公司的框架之下，一个志在东方迪斯尼、但又烙下鲜明出版人印记的少儿文化产业集团已现雏形。
安徽少儿出版社的30年，是中国少儿出版30年发展行进的缩影，是破译中国少儿出版发展之路的样板之一。读懂了安少社，就读懂了中国少儿出版的30年。
寻求经济支撑的起步
80年代初，在北有中少、南有上少的出版格局之下，一批地方少儿社如雨后春笋般成立。其时,从大人民的体制下分离出专业的出版社，是全国性的状态。安徽少儿社社长张克文理解当时的趋势是，把专业的编辑部分离出来成立专业出版社，是为了更加适应和满足人民群众的精神文化需求。当然，此也可视为出版体制机制的第一轮改革。
当初的安少社身处在中部，没有太多的积累，也不占任何的地域优势、人才优势，然而，从建社开始，安少社就开始了战略性的规划。寻求经济支撑的起步，是从地域优势着手，从教材教辅着手的。
张克文回忆，第一任老社长吕思贤为新创的安少社奠定了两个格局。其一，把安少社教材教辅的品种确立了，像延续至今的寒暑假作业、基础训练等教辅基础品种的编辑构想、编辑架构，都是那时确立。“当时普遍缺书，除了教材之外，孩子们没有相应的学习材料，这个时候开发出一些基础教辅品种，对基础教育的贡献还是比较大的。”张克文说。
其二，在一般图书领域，80年代的安少社也提出了战略性的构想。虽然地处中部，但儿童文学的影响力辐射全国，以致安少社一度有“童话出版社”的美誉。《童话选刊》在安少；儿童文学理论出版领域，安少社推出了洪汛涛先生的《童话学》，为中国第一本童话学理论书，在当时影响非常大；诸多著名的儿童文学作家的代表作、第一篇作品，或者是阶段性的重要作品，都落户在安徽少儿社。
此外，80年代的安少社，思想品德读物和科普读物的出版也为其重要特色。如后来荣获出版政府奖的《高士其全集》，一套20本的中外科幻作品精选，均为当时响当当的品牌读物。
遗憾的是，八九十年代的中国，正处在剧烈的变动期和转型期间。下海、出国热，对出版社的人才储备冲击很大。由于各种原因，安少社原来相对集中的儿童文学的编辑人才形成了断层。至于后来奠定的“主攻低幼”的战略，正是安少社根据当时的发展情况，实际的人才储备，做出的适时的战略方向的调整。
那是一个火热的激情的创业年代。安少社社长到北京出差，都是住地下室，有时是地下一层，有时住地下二层。当时的办公室紧张，大家都挤在一块办公，张克文清晰的记忆是，很多办公室还不带窗户。交货比较多、或是哪本书发行量比较大的时候，发动全社力量打包，非常壮观的景象。老员工回忆，大热天为了在北京省去半天的房费，早上九点多钟就把房退了，但下午四五点钟才去坐火车。副社长自己开着大卡车，一家一家新华书店送书，大家都叫他“队长”，而不是“社长”。
奠定了教材教辅的基础，勾勒了一般图书的框架后，第二任社长王安龙在任期间，安少社喷发了显著的社会效益。一系列精品图书的打造，奠定了安少社在全国少儿出版界中的位置和品牌形象。
“王社长对选题的自觉规划意识非常强。”张克文回忆，凭着老出版人的经验，每年在选题论证的时候，王社长都会亲自规划、指导运作一批选题，作为重大工程、重点选题，或者是储备选题。“他亲自看稿、把关、规划，给我们的印象很深。”
变革年代
当时间来到上世纪90年代末、世纪之交时，出版的变革时代到来。其时，中央提出学生要减负，教辅要压缩；国家对教材的出版管理政策发生了重大的变化。由于市场经济的冲击，号召出版界自筹自支，即事业单位企业化管理，出版管理部门强调要调整出版的产品结构。出版的市场化时代就此到来。时任安少社第三任社长的刘建伟，作为标志性的改革人物，主导了安徽少儿社一系列的以市场为导向的机制变革。
其实，当时的安徽出版界还没有体会到重大的变化，包括安徽少儿社，小日子过得还是不错的。然而，从当时的各种政策导向上，刘建伟敏锐地意识到，出版业开弓没有回头箭的系列变革即将拉开大幕。他率先提出以市场为导向的岗位目标考核机制，为安徽出版界的首创，在中国少儿出版界也是领风气之先。
改革并非一帆风顺，之间经历了反复、阵痛。“因为原来是比较舒服的体制，教辅稳定，编辑按照自己的节奏编书。刘社长把编辑的工资改为动态制，与能力挂钩，与岗位挂钩，与贡献挂钩，很多事业单位体制下的老员工一时无法接受。”徐凤梅回忆，当时，有的编辑一连三年都拿不到一分钱奖金，而有的编辑，收入超过了社长。
实际上，岗位目标责任制的制定，推动了安少人观念的整体转变。以市场为导向，强调社会效益和经济效益平衡的主导思想得以确立。这样的改革适应了出版发展的大形势，让安徽少儿社转变成一个合格的市场主体，而建立这样的基础，“对后来成为企业的安徽少儿社影响深远”。
在此指导思想下，安少社几乎重新设立了所有的制度。譬如，在用人制度方面大胆改革。安少社总编辑徐凤梅，就是那时从高校引进的；内部人员的提拔使用上，一批干部，包括张克文，包括现任时代出版传媒副总经理的韩进，就是那个时候先后被提拔，被任命到中层干部的岗位上。“他对人才的选拔使用，与其开放的布局、改革创新的思想是连贯一致的。”
“营销这一块的改革也非常明显，安少社现在市场营销部的基础和框架就是那时候确立下来的。”张克文回忆，那时候，安少社第一次在社会上进行公开招聘，七八个年轻力壮、来自各行业的小伙子充实进营销部，大大增强了营销队伍的专业化水平，更开辟了安少社公开招聘的先河。
刘建伟担任社长的时候，总的基调是审时度势、变革机制，而第二个基调，就是战略。“在选题的布局上，当时他就提出来，有所为，有所不为，根据安少社的实际情况，提出主攻低幼。”张克文对此的理解是，集中精力握紧拳头，把有限的资源集中到一两个方向，做战略性的主攻。
主攻方向确定之后，就是组织机构的落实，当时是两个编辑部在做主攻，安少社开始为不同年龄段，生理、心理、智力发展不同的幼儿研发低幼产品。最响的第一炮是挂图，于2000年3月的华东少儿订货会推出。到今天，十多年过去，一提到卡片挂图，大家首先记住的还是安少。
面向市场主攻低幼，一个重要的策略就是引进战略。“所有的构架成型了以后，产品开发、完善也需要一个过程，而当时版贸比较活跃，国际上的产品跟国内比的话，还有一定的先进性和优势。”所以，2000、2001年，安少社推出了一大批引进的低幼品牌产品。在开创原创品牌方面，安少社也创造了两个较有影响力的产品线。“比如《入学准备好》系列，内容和形式都进行了创新，小书包的形式，内容是研发的，适合各种年龄段，销售非常好；还有《宝宝膝盖书》，这个产品延伸了很长时间，而且影响力非常大。”徐凤梅回忆，当时开发的金葫芦挂图和卡片等品牌产品一直延续到现在。后来推出的《泡泡书》、洗澡书，也是低幼战略的延续。
就在那时，安少社开始走出省内，面向全国做市场。1999年，全国少儿社订货会首次举行，而订货会的定数，从几万，到几十万，后来变成以百万码洋为基础的订单，当初以订货为核心任务的订货会、交易会，业绩的跳跃带给安少人的刺激和震撼还是很大的。
90年代末，自出版界开启了市场化变革以来，十几年来，市场经济中间的起起落落非常正常。而安少社十几年来的稳步发展，在张克文看来，得益于安少社在战略方向上的把握。不管是刘建伟提出的主攻低幼，还是后来刘玉英社长提出的一主两翼（低幼为主，儿童文学和卡通动漫为双翼），到现在的全面发展，虽然根据不同的发展阶段提出不同的发展方向，但不变的是累积效应，后任班子没有把前任班子坚持的东西否定掉，而是在其基础上进一步拓展。由此，保证了安少社持续发展的一贯性。
虹猫蓝兔！
2005年，安徽出版集团成立，全面转企。身在以市场化改革闻名的集团的架构下，同时明确了企业身份的安徽少儿社，并没有感觉到激烈的阵痛，得益于安少社进行的一系列的企业化管理的摸索。
然而，转企之后的变化也是巨大的。其一还是理念。“身份上的保障彻底被打破了。”张克文回忆，集团成立后，密集开了几个标志性的会议来冲刷、转变群体的思想，“让无论是管理者还是普通员工都要明确，我们现在都是企业身份了，而企业有企业的运行规律”。
在张克文看来，无论是安徽少儿社，还是皖版集团的发展，思想性的基础是根本。因为只有理念变化了，才能适应企业机制主导下的各种改革、变化，才能创造业绩。“对于文化创意产业而言，思想解放的空间有多大，改革创新的空间才有多大。”
徐凤梅的感受是，转企以后，集团给每个社下达刚性的目标任务，压力、责任感，是个体最直接的感受。更进一步的，集团对出版社有整体布局的要求，“你的发展方向是什么，特色是什么，产品线是什么，要求非常具体，不像我们原来是在摸索、探索，而是必须要成型，拿出清晰的发展规划和思路”。
其时，安少社时任社长是刘玉英。在发动了全社的大讨论后，针对当时少儿出版的具体情况，刘玉英为安少社确定的发展战略，是由“主攻低幼”递进为“一主两翼”。围绕战略的变化，安少社规划了清晰的产品线。为逐渐恢复儿童文学的基础和传统，安少社成立了儿童文学编辑部，举行了儿童文学作家会议，邀请全国二十多位知名儿童文学作家、评论家到合肥，向他们宣传安徽少儿社儿童文学的出版主张、出版决心，聚集作者资源、作品资源；在低幼，则继续强化品牌和生产线。期间，《虹猫蓝兔》这个超级畅销书的出现，不仅带动了安少社卡通动漫产品线的崛起，更把安徽少儿社带到了全国少儿出版市场的一线位置。
那是2006年9月，一个火红的9月。安徽少儿社的《虹猫蓝兔七侠传》一经推出，热销全国，创造了1600万册的销售奇迹。
其时，国家大力发展民族动漫。宏观的扶持政策下，不允许国外动画片在电视台黄金时间播出，而当时，原创动漫的优秀作品还不多。“好的政策，前面一马平川待开发的市场，在这种情况下，《虹猫蓝兔》凭借它当年的创作品质、题材，包括人物、情节的生动性，领先了一步”。
当然，安少社对图书产品进行了创新，增加了互动的元素，这在当时还是比较少见的。第二，与电视台反复磨合播出的力度强度，而电视的播送力度密集，也被证明为是打造动漫畅销书的必要法宝。包括后来在各环节的发行节点上举办庆祝会，借助媒体的力量释放影响力，包括借助开卷的影响力，在媒体上做宣传，《虹猫蓝兔》能够如此畅销，还是有迹可循的。
对此，张克文谦虚地评论：“当时我们正在发展期、上升期，还没有强大到第一方阵，还没有强大到拥有与《虹猫蓝兔》匹配的一般图书的发展基础。所以，我们社一下蹦出这样一个超级畅销书，还是有一些偶然因素的。”
幸运的是，安少社把握住了这个机遇，跟进布局，夯实了一般图书的基础。从刘玉英社长开始，安少社及时进行了图书产品线的规划和渠道的布局，把《虹猫蓝兔》“点”的成功，及时总结、发扬光大，变成产品线，再变成几条产品线的“面”。
同时，借助《虹猫蓝兔》，安少社大大提升了渠道布局的速度。
“在新华书店，通过一套《虹猫蓝兔》，安徽少儿社变成了熟人、熟脸；而且迅速整合优质的民营发行资源。”安少社迅速跟进，在实体渠道划分了重点区域，在重点区域进行重点布局。“我们发展渠道的战略和我们发展图书的战略一样，突出重点，聚集所有的资源在重点上进行布置，重点突破。”
在《虹猫蓝兔》由极盛而衰的过程中，安少社没有躺在畅销产品上睡大觉，没有依赖单一的产品，随着它的轨迹发展而发展。这个品牌衰落之际，安少社已经迅速按照他们的战略思路，配置了其他的产品线，配置了其他的品牌，避免了巨大机会背后的陷阱。
具体的转型就是，按照“一主两翼”的三个战略方向，建立品牌产品线。
“应该说，当时各编辑室沿着各自的主攻方向发展。低幼一类传统的强势板块更强了，卡通动漫板块迅速发展，儿童文学板块是恢复性的增长，科普板块逐步发展。安徽少儿社一般图书的架构已经大致搭建。”张克文说。
儿童文化产业集团雏形
2008年年底，安徽出版集团借壳上市，成为我国出版集团中主业整体上市的第一家。从企业到上市公司的变化，也代表了安徽少儿社发展变化的轨迹。
“我理解的上市公司有几个层面。其一，上市公司是公开透明的大众公司，这意味着我们所有的管理都需要纳入规范。第二，上市，对我们意味着要更加运用市场化、资本化的手段聚集资源。第三，上市公司给我们提供了更多的资本化的手段之后，让我们对出版社定位的视野更加开阔，我们提出了儿童文化产业集团的目标。”这个目标，也是安徽少儿社社委会反复讨论的三个关键词，儿童、文化、产业，包含了主业和产业混合、融合发展的方向。这样的一个大的思路，是2008年之后，安少社对自身的重新定位。
2009年，张克文接任刘玉英，就任安少社社长。在他的理解中，所谓“主业升级”，并不是唱衰主业，而是谋划如何更进一步做好主业。“实际上，传统主业离做深、做好，距离还是很大的，可挖掘的空间还很大。”其中的空间，体现在出版上游，就是精细化、专业化、品牌化。
“不仅是少儿出版，出版界在经过初级阶段的规模化竞争之后，第二阶段就是品牌竞争的阶段。这个时候，我们对所有的主攻板块都提出了品牌之路的要求。”比如，在动漫板块，安少社把国际、国内诸多一线品牌都收入麾下，如《变形金刚》、《愤怒的小鸟》、《小鸟3号》、《奥特曼》《樱桃小丸子》，同时，围绕这些知名品牌形象等，安少社开发了系列自主产权的图书产品，如拼图、游戏书，低幼书、故事书等。
儿童文学领域，“安徒生奖大奖书系”，“金麦田国际儿童文学”，“全国优秀儿童文学奖获奖作品”，“冰心奖获奖作品”，《小橘灯》原创作品，“最佳儿童文学理论译丛”，几乎所有的一线作家，都有作品在安少社出版。这里，安少社还将探索两个新方向：“一是以张炜为代表的，成人作家创作儿童文学，期待给中国的儿童文学原创带来另外一种路径；第二，以《小橘灯》为抓手，培养一些新锐作家，70后、80后、90后，我们都有一些作家在培养。我们期望，能以战略的姿态，给中国的儿童文学文坛带来新鲜的东西。”
张克文心中，还有一个挥之不去的人文情结。“感觉中国少儿人文板块特别缺乏自觉的引导”，而安少社成立少儿人文编辑部，也是想从结构上落实和推进这一板块图书的出版。
2009年以来，面对一个新的电商时代、多媒体时代，安少社及时做了战略性的布局，那就是，渠道立体化和网络骨干工程。所谓立体化战略，即把渠道能够到达的方向和路径，尽可能最大化。其中，网络通道的兴起是不争的事实；其次，安少社成立特种渠道销售中心，正是想探索一些与儿童图书特质比较匹配的新渠道。而这，正是传统主业升级中的渠道升级。
安少社有可能是中国少儿出版界中第一家专门成立中心来做网络销售的。张克文规划中的网络骨干工程中，三大电商是第一层次，第二层次是地面店的网络通道，第三是特色民营网络销售通道，最后，是安少的天猫旗舰店。
这一骨干工程的建设，也凸显了安徽少儿社对电商时代到来时，战略性的渠道重构。张克文希望，这一网络通道未来的发展，是可持续、可复制的，是一种商业模式的重构。
国家的教材教辅政策变动比较大，现在，在区域教材教辅这一块，原创出版社，以及其他出版社都加入了竞争。“我们完全按照市场经济规律参与竞争，加强我们产品质量，最后是专家选定，教委发文。”张克文表示，安少社把教辅作为系统工程，一是教辅产品的质量，编辑思想的转变，还有就是售后的系列服务、培训。
现在，安少社正在谋划“创新教室”这一新媒体项目。创新教室，其实就是校本课程的概念；创新实验室的创建，并非一般人所理解的硬件配套，其核心是创新课程、实验室的课程建设。这也正是安徽少儿目前在探索的儿童文化产业运营的路径之一。
张克文如此规划他心中的儿童文化产业：“一是以主业内容为依托，拉长产业链和价值链；其二，围绕儿童、文化、产业这三个核心词，更广范围地进行儿童文化产业的开拓。”
数字出版这一块，安少社已然摸索出诸多模式。一是与移动阅读基地、三大运营商的合作，每年有几十万的收入。其二，给IPTV、儿童平板电脑、联想智能电视等硬件提供预定的内容板块，也有收益。传统教育板块，安少社正在探索幼儿园新的课程体系建设，即数字化建设。包括有声读物的开发，基于安卓平台和IOS平台系统开发的完全付费下载的产品，也正在构建。
就此，安少社有清晰的战略规划：“可能是以教育板块为核心，这个板块会更加清晰、有盈利的线路，会迅速的规模化。”而一般图书数字化之途，张克文期望通过不同的载体，形成几个比较有优势的内容板块。“没有集群，没有规模，没有品牌，将来走不远。”张克文还透露了发行上的新合作，将与一家直接通过网络面对学生群体的大公司，达成合作。
在北京成立安徽少儿社的产业中心，正是为了更广范围地进行儿童文化产业的开拓。现在，儿童教育培训公司已经注册；儿童电视媒体，正在进行评估。主题式的儿童旅游等更多方向，也纳入了安徽少儿社的产业视野。
然而，这些方向，一定跟三个关键词符合，而且能跟主业进行互动的。“这样一个儿童文化产业集团的内核是坚定的，它是出版人打造的，它的特色和想法是带着鲜明的出版人的印记的。”张克文说。
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