民营书店发展关键：服务价值的定价？

    例如，面对市场和网络的冲击，枫林晚书店将自己定义为“企业文化服务商”，不只把自己看做是书籍的提供者，而是为顾客提供服务——不仅提供书报杂志的零售订购服务，而且为企业建设图书馆，并进入房地产行业成为房地产社区文化服务提供商。

    一问：为何许多国家坚持实体书店的不可或缺？

    二问：民营书店发展的坐标系基点三问：民营书店发展指导原则民营书店的发展关键：服务价值的定价

    随着互联网的发展，各种媒体平台和数字技术的进步，使实体书店的发展空间被网络书城或者各种数字化终端一浪高过一浪的折扣攻势不断挤压。因为盈利压力，有的新华书店调整了图书销售的占地面积，直接影响了货架资源，出版物的上架时间和上架率都受到了影响。民营书店更是举步维艰，甚至倒闭。比如，北京的风入松书店关门，上海的季风书园“瘦身”。为什么需要实体书店存在？实体书店需要什么条件才能发展？ 

    面临互联网平台和技术进步带来的变革，世界许多国家仍然坚持实体书店的不可或缺。这不仅是考虑就业问题，更深的层面上代表了一个大国、强国对待文化的基本态度：独立书店作为文化生产和消费的标志之一，是体现社会的精神生活的栖息地和温暖之处，作为底线必须存在。

    比如，英国书商协会鉴于亚马逊英国在线销售的竞争导致独立书店顾客流失，联手物流企业约德尔快递为独立书店提供运费八折优惠的速递服务，旨在降低会员书店的运费支出，提高与网上销售图书的竞争力。在今天网上销售折扣来势汹汹的市场环境下，英国书商协会一直为帮助独立书店维持经营而努力，包括建立新的员工退休金计划和店内播放免版税的折扣价音乐作品。

    二问：民营书店发展的坐标系基点

    找准位置才有发展。文化强国背景下的实体书店发展，既需要弘扬共性，更需要在共性的背景下定位个性；既需要强大的国家文化产业政策的支撑，更需要自身坐标的探索，找准基点，夯实基础，谋得大发展。

    近年来通过兼并整合，大型传媒集团、出版社、发行集团不断出现，但是，这并不意味着“小、精、专”的出版单位不能生存发展。处在互联网时代，中小型民营书店虽然无法在出版规模、价格、渠道等方面和大型发行集团、出版社、传媒集团展开竞争，但是由于“小、精、专”具备小众市场、精品特色、尖端产品，能够满足特别爱好、特别需求、特别价值观等特别的选择和需求。中小型民营书店可以专注于某一块特色，引领某一块思想，拾遗补缺，市场空间小而利润不小。尤其在互联网时代，网络的传播与沟通效应、数据平台的挖掘分析能力，能够帮助独立书店更便捷地触及到读者的思想、需求，并创造需求引导消费。

    出版物属于文化产品范畴，而文化产品的个性化需求越亦显著。大型集团在满足个性化需求方面的灵活性明显较低，民营书店可以充分发挥提供不同服务、满足不同需求的灵活机动的优势，占领专业细分市场。

    三问：民营书店发展指导原则

    在世界许多国家都大力弘扬宣介自己的民族文化、国家文化的背景下，互联网时代的实体书店，尤其需要有强烈的文化意识。只有把自己的发展紧紧系在国家文化、社会文化、民族文化发展的脉搏上，中小型民营书店才能发展壮大。

    独立书店往往有自己稳定的固定的读者群，这既是独立书店发展的根源，也是独立书店未来发展应着力培固的收入增长点。互联网时代科技的进步，有时会消亡一个行业，有时会创造一个行业；有时会使原有的消费者群体消失，有时会带来新的消费者群体。中小型民营书店应努力做到稳定原有的读者群，吸引新的读者群加入。年轻的购书群体倾向于电子终端阅读，民营书店应该着力解决传统纸质出版物和电子出版物之间的销售矛盾，更需要打造民营书店自己的畅销、长销出版物。

    从某个角度看，以民营书店灵活的适应能力，更有理由打造与创作出版联动的机制，打造各种能够生存发展的服务机制。挖掘学术新人、文坛新人，小成本投入能使其发展空间更具独立性。由于读者群相对稳定，这些书店和读者的互动更加便利，能够满足不同层次读者的需要，即使印量不大，也可以盈利。例如，面对市场和网络的冲击，枫林晚书店将自己定义为“企业文化服务商”，不只把自己看做是书籍的提供者，而是为顾客提供服务——不仅提供书报杂志的零售订购服务，而且为企业建设图书馆，并进入房地产行业成为房地产社区文化服务提供商。

    民营书店的发展关键：服务价值的定价

    企业的定价权是市场竞争的有力工具。民营书店可以通过打折促进销售，但是，这样的定价行为并不等于定价权。定价权是一种从产品源头到产品的最终市场能制定和影响价格的能力。

    通常，定价权表现为品牌影响力，即能提供给顾客什么。按照美国营销协会对品牌的定义“同定一个或多个卖方的产品或服务的，以区别于竞争对手的产品或服务的名称、术语、标记、象征或它们的组合运用”，品牌的核心价值特别是无法替代的消费感受决定了产品的价格区分。

    要更多地掌握定价权，民营书店需要提炼、凝聚自身的特色，整合资源，使自己的核心价值成为与众不同的核心竞争力。产业链的梳理和拓展，可以有效控制成本，有助于形成定价权。

    民营书店如果能够成为创意的中心和集散地，具备独特价值，就拥有了定价的权力，形成可持续发展。由于版税等因素，民营书店可能难以和大型集团竞争大牌作者，但因为读者群体的相对固定和稳定，可从特殊需求出发，培养新手、挖掘新星，以小搏大，从长远出发培养自己的作者群。作者可以看成是书店的上游，上游意味着资源，如果民营书店拥有自己的作者资源，就可以控制版税成本，预测市场销量，做出相对更准确的经营决策。

    技术进步尤其是信息技术和互联网技术的进步，为民营书店的发展提供了条件。在更专业的平台上，读者和作者，即消费者和生产者之间的沟通更为顺畅，作者可以更快地提供产品，读者可以更有针对性地发现需要的产品，交易成本大大降低。为构筑更为广阔、可转换的资源平台，民营书店需扩展和出版社、门户网站的各种形式的合作，构建、依赖于更专业的渠道和平台，以更快地满足市场需求。相对而言，民营书店更容易调整业务流程，更容易改变内部资源配置，更便于和读者、作者沟通，提高市场预测，降低退货率，在精细管理中。

    互联网时代的民营书店的发展，离不开互联网技术和数据平台。民营书店可以建立自己的网店，但这需要有高度的专业特色作支撑，需要网络技术人才，需要网络市场营销人才，需要营建实体店和网点统一的仓储物流平台。