迎接内部“风暴”

    今年的接力社似乎有些平静。然而，就像山雨欲来之前的平静一样，这家以机制创新获得超常规发展的领军社，正在酝酿着一场来自内部的风暴。大量人才的引进，阅读服务事业部和品牌授权经营公司的筹建成立，电子商务部的成立以及和新阅读研究所的合作成立，细心的员工和同行几乎都能嗅出，那箭在弦上的紧张。紧锣密鼓一系列动作的指向，正是未来五年接力的抱负——“第三次创业”。

    “争取这五年成为接力出版社第三次创业的最关键时期。经过三到五年的打造，在现在的基础上要有新的、跨越式的、超常规的发展。”社长黄俭和总编辑白冰说。

    这是怎样的一种发展呢？

    寻找突破口

    “保持我们现有的优势，然后在体制上创新，在企业发展战略、人才战略、产品战略、经营模式上实现创新。”比如人才发展战略。现在，接力社员工的平均年龄是三十六岁，管理团队平均年龄是四十四岁，所以，“现在很重要的，就是要打造阶梯式的人才队伍，包括我们的编辑人才员、策划人才员、经营管理人才员等。这是五年来最重要的事情，这样才能保证接力出版社平稳的可持续发展。”白冰说。

    而面对现在新的竞争格局、面对多媒体的环境，“接力肯定要在现有的模式下有所创新”。白冰透露，在发展产品战略上，根据现在的环境，接力要在体制上进行创新，广西出版传媒集团非常支持接力社在这方面创新，希望接力社走在前边。事实上，接力社北京公司在机制上的创新已经到了极点，而体制创新，就是下一步发展的突破口。同时，接力社对接资本市场，还是寄希望于体制突破。体制不能突破的话，国内资金、业国外资金，包括其他社会资本都很难进不来。显然，新的政策为接力提供了利好消息，虽然出版社必须是国有独资，但旗其下新的经营部门将在体制上创新已经放开。而体制创新的方案，接力已经做了半年，手握三、四个方案，但还在等候时机。

    经营微调

    企业经营，看五年，想三年，认认真真做好一两年，为了迎接这“第三次创业”，2011年，接力社已经实行经营微调。

    产品结构上，接力社在保持原有的儿童文学、少儿科普、低幼启蒙（图画书）、青春读物四个优势板块的同时，拓展了两个新的板块。因为刚刚起步，白冰表示不好透露，“把它做成大的强势品牌、产品板块，到那个时候才好谈。”

    数字出版方面，接力社在和有服务平台的机构合作，包括和一些网站的合作，和中移动的合作。白冰坦承，“收益很少”，但是，“毕竟是在数字出版毕竟起步了”。接下来，接力社将还尝试自己开发数字产品。产业链上，接力社也开始在延伸，和图书有关系、和品牌有关系的其他行业，已经在和接力社接触，洽谈合作，“今年下半年可能就会有产品了”。

    其中，阅读服务事业部和品牌授权经营公司的筹建成立，正是重要的一步。首先解决的是办公场所的问题，接力社已经一掷千万金，在北京买下了新公司的办公场所，然而，让白冰发愁的，是人才。“编辑策划或内容策划人才都不缺，我们就缺经营管理人才。”

    甚至，白冰已经请了专业的薪酬设计机构的专家，为这两个新公司的掌舵手设计了新的丰厚的薪酬方案。“我们采取国有大中型企业的做法，新成立的事业部，测算这个部门三年的利润，在三年平均利润基础上增长的那部分，我们可以拿出百分之多少，给事业部管理者提成。提成部分可以奖励给事业部的管理团队，也可以奖励给员工。当然对整个事业部的薪酬总额，我们是要按有关政策控制的。” 

    操盘多年，白冰对出版业的利润增长空间看得很清楚。“一些新的行业，比如IT业，技术创新会带来销售的变革，这种销售的变革会产生意想不到的财富神话。归根到底，是定价体系的不同。传统出版业是成本定价，成本定价是不包含文化价值的，但IT行业是价值定价。”

    白冰期许，通过阅读服务事业部和品牌授权经营公司两个新部门留足接口，能够和产业链更好的进行对接，拓展出新的销售收入空间。

    “现在需要的是什么呢？是你能带着资源来，而且来了之后，能把这个摊子折腾起来的人才。那下一步，肯定要考虑怎么通过体制创新，把所有的员工真真正正和企业利益捆绑起来，让他以社为家。”甚至，对于新的需要扶植的部门，可以允许两年没有创利和盈利，“这两年可以拿现有员工的平均奖，但是从第三年开始，必须按照你给企业的创利进行合理的分配，可以有提成。”

    和新阅读研究所的合作建立，则是公益性质，不以盈利为目的。电子商务开发部研究现有的电子商务开发的格局和模式，从和电子商务机构合作开始，将来可能会拓展一些模式。

    品牌孵化和培育机制

    在主业方面，可以看到的是，接力已经形成了一套品牌孵化和培育的机制。比如，中文版”《鸡皮疙瘩”》品牌诞生已经十年，至今仍在热卖，同时，这个品牌的价值和效益并没有淡去；“《马小跳”》品牌诞生将近八年，《暮光之城》将近三年，“《鼹鼠的故事”》大概也有六年，了“视觉大发现”系列、“暮光之城”也已经有三年了。

    “第一，选择的品牌产品一定要是能够实现本土化的品牌产品。如果水土不服，即使它是世界知名品牌，也很难做成。怎么判断能否实现本土化呢？要做大量的读者调研，在这个基础上，我们确定引进哪些品牌。”白冰将图书品牌孵化的过程比作“种树”，“一定要把适合中国水土的那个树苗引进来”。

    而 “品牌维护”，就是不断发现产品内在价值的过程，更重要的是，怎么不断地把它内在的价值告诉读者和市场。白冰的告诫是，孵化品牌和培育品牌不能急功近利，要一点一点做，要一年一年做，要有耐心等待。同时，培育品牌的过程就是不断创新的过程。“文本是人家的，我们不可能去创新，但在营销模式上，我们可以创新，在产品的组合、组接上，呈现方式、出版方式上，可以不断创新。”实际上，接力社现在的品牌产品都有很多种版本，比如经典版、升级版、单本、平装、精装、盒装等。不同的组合可以满足不同消费群体的消费心理和消费需求，在这个过程当中，产品就延长了它的生命周期。

    接力社的营销手法向来被人称道，而营销创新，实际是一种“自我加压”。“销售部门不断拿出新的办法，推广部门不断拿出办法；编辑部门作为产品研发者，要根据全世界市场新的卖点、宣传点的出现，抓住所有的时机，提出自己的策划和推广创意，不断更新推广方式和推广的内容。”比如，接力社“《蓝精灵”》的图书品牌已经孵化多年，而接力社借着3D大片上市的机会，开始了新一轮的品牌宣传攻势。“《暮光之城”》随着下一步大片的上市，也要进行这个工作。

    然而，要孵化和培育一个品牌，最关键一点就是，“把品牌当做企业的命脉，所有部门、所有机构、所有人员都要一致，像爱护自己的生命一样去爱护这个品牌。”同时，要和授权方保持诚信的合作，答应的、承诺的一定要做到。不断拓展新的消费群体，这是让品牌不断延伸的前提。“孩子一年一年在长大，有些图书的阅读年龄段是固定的，当一批孩子做为新的读者出现的时候，图书应该拥有这一批新的读者。”

    原创的积累储备，将在明年上半年见真章。“已经签约三十六种本原创了。”白冰透露。而接力出版社主办的全国第三届分级阅读研讨，今年要出实质性的结果，开始来尝试标准建立的雏形。

    年中的工作总结会上，白冰这样归纳接力社上半年的工作：加强原创选题开发力度，拓展其他选题空间，不断创新市场营销模式，拓展网上销售空间，强化直销，内部管理控制制度化，内控管理制度创新，比如接力社的印务招标制。今年的接力社还细化了很多内部财务管理的要求，降低成本、提高利润率度。

    尽管秘而不宣，接力其实已经在多元拓展上迈出了实质性的一步。比如在幼教图书资源整合上，把少儿阅读、少儿教育、少儿数字化产品等三大资源和技术融合，形成既有短线收益又能够推动接力延伸产业发展的新兴幼教课程服务产品体系，这些产品体系，正在进入西南部分省份。而下一步，接力要做的重要任务，大概就是阅读培训，准备建立专业的培训队伍，打造西南地区的培训基地，以及大的运营服务平台。

    传统产业仍其实有很大的上升空间，新媒体的出现其实给传统出版带来了新的发展机遇，关键看内容怎么做。并不是传统出版没有发展空间了，而是出现了新的课题，即一种内容怎样实现多种媒体、多种形式呈现，我们要去尝试、去探索。传统出版新的增长空间，就是新技术、新的盈利模式带来的新的盈利空间。

    2011年少儿出版整体市场感觉比较平。没有大的突破，也没有特别明显的亮点，基本上还是维持去年大的格局。包括在盈利模式的创新方面，包括新的、特别有影响的作品的出现方面，都比较平。其实热点还是数字出版，大家都在尝试，都在说、都在谈，但还没有找到真正的运营模式和盈利模式能走的路。