天舟文化：“民营第一股”的运营机密

    2010年12月15日，湖南天舟科教文化股份有限公司（下简称天舟文化）在创业板上市，这家创立了仅仅7年的图书策划发行公司，成为中国民营书业上市“第一股”。

    基于对中国出版业现状的了解，我们对天舟文化仍有太多疑问，当然，最重要的一个问题就是：它是如何在图书这个低利润行业中实现高速增长的？它的经营状况和发展前景为何得到了资本市场的青睐？未来，天舟文化的增长点在哪里？怀揣着诸多疑问，《中华读书报》对天舟文化进行了详尽的采访，希一解天舟文化的秘密。

    其实，天舟文化的核心竞争力来自于其全面创新的运营模式。对天舟人来说，说到“做图书”，就离不开“两个核心”，一是以自有品牌为中心，独立出版人全面统筹，工作室流程化操作；另一个是市场化导向的“策、产、销”一体化运营。对天舟文化的“解密”，就从这“两个核心”说起。

    品牌，还是品牌

    天舟文化在进入市场之初，就针对每个细分市场设计统一品牌标识的系列化产品，希望以优秀而一贯的品质逐渐培养读者的品牌忠诚度。品牌给天舟文化带来的不仅仅是消费者的认同，品牌为中心的战略还解决了文化产业中的一个大难题：将不稳定的创意资源转化为可持续的品牌资产。其具体做法是，每个图书系列都按项目部、工作室的形式进行集体创作，每个成员按照各自分工、以流程化的方式参与创作，从而把个人差异化的创意按照统一的风格、理念集合为稳定的系列化产品。

    在品牌发展的实践中，天舟文化在开发适合全国市场销售的英语学习类、少儿类图书的过程中注重品牌推广，建立了若干个图书细分市场的子品牌，以质量树立品牌美誉度、塑造品牌知名度，以品牌影响客户。其品牌塑造的成功案例有与中央教科所外语中心合作开发的“红魔英语”。天舟文化在2009年开始宣传“对英语学习类图书进行升级提质”，由于此书由权威英语教育专家龚亚夫教授担任总编、并借助了教育科学出版社的影响力，“红魔英语”在全国市场很快就形成风潮，成功树立了品牌大旗。除此之外，天舟文化大力开发的原创童话图书《冒险小王子》已经销售近200万册，该产品计划连续开发40集，目前只仅投放了20集，未来将成为带动天舟文化少儿图书拓展全国市场的重要力量；而《大嗓门滴滴》（20 集，目前已上市4集），《魔法小公主（20集）》等原创新童话目前正在开发和试读过程中，将在2011年开始陆续投放全国市场，天舟文化在原创童话方面的产品线将更加丰富。由此可见，天舟文化对于开发系列图书品牌方面投入巨大并拥有长远的计划，而通过吸收市场反馈而不断锤炼的这些品牌，也已经成为其未来竞争的“王牌”。

    独立出版人统筹

    图书出版需要经历多个环节，但一本书的核心还是创意，天舟文化一方面通过聘请长期创作人员、培养内部明星作家等方式，开发自主拥有版权的原创内容，通过长期的版权资源积累，获得可持续创造价值的无形资产；另一方面，也通过引进和签约等形式，凝聚了一批知名人才和团队，成为天舟文化各产品线的主创带头人。留住人才，天舟文化靠的是其人事机制——通过独立策划人制度、内部模拟市场化、明星作家培养计划等制度设计给人才提供事业发展空间。

    独立策划人制度，是指由各项目组负责人统筹管理从内容开发到营销推广的全过程。项目组在开发计划的指导下，针对图书内容、立意风格、市场推广、市场定价、成本、市场反馈等进行自主安排，独立策划人统一负责项目组在各方面的一切事务，拥有对目标项目的自主决定权。该制度为天舟在出版发行行业中率先采用，充分调动了创作者的独立性和灵活性，同时也大大增强了公司对优秀人才的凝聚力。

    企业内部模拟市场化，则是将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。每个人都不再对他的上级负责，而是对他的“市场”负责。职能部门内部，员工之间由于平等“交易”已经形成了一个模拟市场，每个员工都是上道工序员工的“市场”，这样便成功地进行了“市场链”流程再造。

    不必讳言，民营书企要想在市场上获得一席之地，就必须与大型国有出版社展开竞争，而图书开发创意的竞争，就是人才的竞争。天舟文化在内部管理制度上的创新改革，再加上其正在建立的稿酬、版税、项目分成、股权等多渠道、多层次激励机制，为企业来之不易的人才提供了广阔的成长空间，更为天舟文化的未来赢得先手。

    天舟文化经营理念中的所谓流程化操作，凝聚其一整套成熟高效的图书策划、出版、发行业务链，正扣合其经营模式两大核心中的另一个——“策、产、销”一体化运营。

    运营：“一个闭合的环”

    在天舟文化，一本书从创意变成读者手中的产品，要经历这样几个阶段：市场调研、选题策划、内容开发（自主开发或定制开发）、设计制作、出版印刷、采购图书、图书发行（系统销售、渠道经销或政府采购），最后的步骤则是数据采集管理。

    这是一个现代化出版企业在实践中得来的成熟模式，也就是“核心一”中所谓的“流程化操作”，也是其“策、产、销”一体化的运营模式：以青少年学习与阅读类产品为重点，集内容提供、发行服务于一体，向上游聚集内容资源，向下游整合渠道资源，以内容和渠道资源占据并确保其在整个产业链中占据主动地位。同时，天舟文化还将这八个阶段首尾相连，图书销售反馈数据采集之后建立的读者和终端数据库信息系统，长期跟踪目标读者群的消费动态和趋势，给图书策划阶段准确把握消费需求提供了关键信息，从中分析获取新的选题方向再进行内容开发，可以确保天舟文化产品定位精准、有效满足市场需求。自“市场调研”而始，至“收集数据”而终，两端都紧贴市场，周而复始，把内容开发和营销推广紧密结合、联动，有效整合上下游资源，将业务链进行了闭合。这样一个契合的产业链，变成了一个良性循环的“环”。

    开发：借“东风”

    对于市场的了解，让天舟文化在开发产品时更多地选择与全国性权威教育教研、出版机构合作，并且专注于适合全国销售的产品，在前文中的“红魔英语”就是一例。另外，天舟文化与人民教育出版社合作开发的高考复习教辅图书《胜券在握 （湖南版）》也已投放市场。与人民教育出版社形成良好合作的关系，可以不断开发《胜券在握》品牌本身的品种和版本内容，并将其向全国各省进行推广。此外，天舟文化还与湖北黄冈教育科学研究院建立了合作关系，凭借黄冈教育资源的市场影响力，更有利于天舟文化开拓全国市场。毫无疑问，在开发阶段就借权威教育机构的“东风”，对于天舟文化旗下的文教图书来说，既能保证内容质量，又能让宣传和销售事半功倍。

    销售：“因地制宜”

    在销售方面，依据主打产品——青少年图书包含有教材教辅以及其他课内外少儿读物、社科图书，天舟文化根据细分市场的特点建立了一般销售（经销）、系统销售和政府采购三种销售模式，并针对不同的产品采用相应的营销手段。

    国家近年来加大了公共教育和文化投入，各地陆续实施了“教材招标改革试点”，并在全国大力开展农家书屋建设，加大学校和公共图书馆的建设，这些政府采购都采取公开招标采购的形式开展。天舟文化抓住了这次机会，运用全国总发行资质的优势，全面参与各地的政府采购招投标“浙江省书香工程政府采购项目”等省外政府采购业务，政府采购收入逐年增长。政府采购项目屡屡中标，再加上产品种类的不断丰富，品牌影响力和销售网络的不断扩大，使得天舟文化在销售规模快速增长的同时，收入结构也得到了极大的优化。其中系统销售收入的占比逐年下降，政府采购收入的占比大幅上升，经销和版税收入的占比则稳健增长。这种收入结构的优化，尤其是经销和政府采购模式的快速发展，大大提升了一家出版企业的抗风险能力，为天舟文化的全国性扩张提供了支撑。

    2008年下半年，天舟文化设立了北方天舟，充分利用北京文化中心的优势，开展社科类图书的开发与销售；2009年上半年设立南京天舟文化，重点加强华东地区的业务拓展；2009年下半年在广州设立广州天瑞，加大华南地区的业务拓展，该天舟文化目前已经成为了《读者（增刊）》、《故事会（增刊）》的发行服务商。天舟文化还将在全国重点区域、城市设立分支机构或合资天舟文化，借助区域化的资源优势拓展全国市场，加大省外分支机构建设，积极寻找新的合作项目、新的人才团队。

    “天舟模式”和“哑铃型”经营形制

    天舟人将上文中的两个核心统称为“天舟模式”，具备了这种模式的天舟文化成为行业中为数不多的真正形成“策、产、销”一体化的民营企业，并努力形成“工业化流程、品牌化运作、多媒介推广”的业务运营模式。其中，“工业化流程”和“品牌化运作”前文已有介绍，何为“多媒体推广”呢？

    除了在图书产品的生产销售方面有着独到之处外，天舟文化还密切留意新媒体的快速发展趋势，制定了以内容策划为核心竞争力，以图书为平台，不断向网络、影视等多媒介发展的策略，将已经策划并受到市场认可的青少年阅读产品通过新型的载体和表现形式向市场进行推广。目前，天舟文化已经与新浪、盛大等知名互联网出版机构建立了合作关系，一方面将自主开发、策划的青少年阅读产品以网络连载、作者专区等方式进行推广；另一方面天舟文化通过提供内容的形式，积极促进以童话作品《冒险小王子》等为主题进行影视改编拍摄、动漫和游戏产品等多媒体开发，并希望利用其在青少年群体中产生的良好品牌效应，进一步扩充天舟文化产品系列，不断丰富产品内容。

    天舟文化还与凤凰出版集团合作，开发系列动漫和网游产品的线下纸质图书产品，包括“洛克王国”、“开心宝贝”、“铠甲勇士”、“火力少年王”、“巴巴拉小魔女”等系列动漫图书，并从2010年下半年开始陆续投放市场。该类知名动漫和网游的强大品牌效应可以有效支撑和拉动纸质图书的销售。

    天舟文化将这种以内容和品牌拉动市场、整合多种渠道资源推动销售，以内容和发行为重心，出版、网络、影视和版权贸易等多媒介互动合作的形式，称之为“哑铃型”经营形制。

    未来，钱如何花得值？

    面对已成为上市公司的天舟文化，出版从业者会问：钱如何花得值，如何投入才能有让投资人满意的回报？这样的问题，天舟人也时常问自己，并给《中华读书报》提供了非常详细的回答。

    其一，加快自主品牌系列产品的开发力度。天舟文化未来将实施“一主多支”的品牌推广战略，即以 “天舟文化”为主品牌，建立若干个图书细分市场的子品牌。公司将围绕“天舟学练王”、“红魔英语”、“阅读点亮童年”等自有品牌系列读物，加大各系列内部子产品开发力度；同时天舟文化将借鉴“天舟学练王”系列读物的成功经验和模式，在现有几大畅销品牌系列读物的基础上开发出更多自有品牌系列读物。

    其二，打造多媒体青少年读物。天舟文化将利用互联网等现代媒介，开发多种文化衍生产品，如音频、视频、FLASH动画等，建立立体阅读系统，不仅为天舟文化的纸质发行图书提供了配套的电子读物，而且可以开发出一种新型的后续图书消费模式，打破了传统纸质图书的限制。另外天舟文化将加强向影视、互联网、电信运营商新媒体内容提供业务的拓展，开发书媒广告、版权贸易等内容增值业务。

    其三，加快和优化区域销售网络布局。天舟文化会在未来进一步充分利用天舟文化图书总发行资质优势，在具有良好发展潜力的城市设立子公司，减少对单一地区市场依赖的风险，同时强化渠道信息流和商流互动平台的作用，加强对销售渠道中的下一级批发商和零售门店的服务和联合。

    其四，天舟文化认为人力资源是最有价值的资源。天舟文化将探讨建立中高层管理人员和核心专业人员的股权激励机制，并以天舟文化上市为契机，实现天舟文化股份社会化。

    其五，现代化信息平台计划。天舟文化将从以下几个层面大力开展信息化平台建设：一是以财务、业务信息一体化为基础，全面提升天舟文化资源管理系统，实现商流、物流、资金流的统一；二是与供应商建立高效的信息连接通道，对进、销、存、退等环节的数据进行及时传递与反馈；三是要实现企业与读者、作者的公开信息交流。

    目前市场上存在着大量有价值的图书策划企业或工作室，天舟文化将根据自身的发展需要，收购兼并优秀的此类企业以提高自身的青少年图书的策划能力。同时天舟文化在未来拟与多个大、中型出版社建立紧密的合作关系，确保天舟文化青少年图书业务产业链的稳定。这种整合与合作的具体形式是多样的：立足于原创立场的文字、图片内容的合作；基于品牌授权范畴的项目整体合作；服务青少年英语教育与学习产业链模式建立；结合新技术手段的新业态模式开发运营；以青少年学习与成长为重点的文化创意资源整合；经销网点的优化，渠道网络覆盖面的建设；全媒体营销模式的资源整合；营销手段与推广活动的创新与拓展；针对全产业链模式需求所具备的技术进行合作；针对青少年群体资源的聚集所具备的创意型项目合作，以及处于青少年全产业链模式环节上的管理与创意等等。

    梳理天舟文化准备重点投资的六个方面，这个定位于“青少年阅读与学习出版物及文化产品提供商”的美好未来跃然纸上。（本报记者  宋平)