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    中华读书报 2010年10月13日 星期三

    凤凰 文化投资“隆中对”

    本报记者 陈香 《 中华读书报 》( 2010年10月13日   06 版)
    凤凰出版传媒集团董事长 谭跃

        在怎样的出版大势之下,出版创新性地提出了“做文化产业重要的战略投资者”的战略定位?面对这一全新的产业命题,将以怎样的投资方向、发展路径、内生动力及增长方式,实现这一战略目标?什么才是凤凰矢志不渝的出版追求?得大势者得天下,且看凤凰之“隆中对”

        由文化产品的经营者到文化产业的战略投资者,凤凰看到了怎样的出版大势,走过了怎样的战略轨迹——

        出版天下势

        企业运行的通常规律是,在业务面临发展瓶颈后,企业会重新思考下一步的发展战略。新战略定位的做出,意味着企业未来的增长途径、方式,竞争优势尽在于此。战略高手,会为企业捕捉不断壮大、攀升的机会,甚至成为新领域的标准制定者;失败的战略,则会将企业拖入万劫不复的经营泥潭。

        2008年,当凤凰出版传媒集团来到企业辉煌的高点,年销售收入、资产规模率先在中国出版业实现双超百亿后,它的管理团队并没有被耀目的荣誉迷住双眼。基于对书业的冷静判断,凤凰认为,文化产品的经营者的战略定位,百亿,已经是高点。

        “我们的判断来自于,其一,支撑中国出版业的教育出版不是呈上升趋势,各个集团都面临同样的情况。第二,大众阅读市场虽然比以前有所提升,但是,在数字化的背景之下,提升空间堪忧,而竞争会越来越激烈。世界上好的出版公司,做一本风光的好书,背后又有多少图书是亏本的呢?大众读物的风险是很大的。第三,中国的国有出版集团要在短时间内达成整合,也是看不到的。所以,出版环节的迅速做大,已是不太可能,能有增长,则属不易。”凤凰出版传媒董事长谭跃分析。

        百亿之前,目标清晰,“六大战略,百亿目标”(六大战略为集团化战略、内容创新战略、跨省发展战略、数字化战略、外向合作战略、人才强企战略),凤凰人搁置争议,通过体制再造、资本运作、对外扩张,其旗下出版、发行、印务、金融、地产、酒店六大产业板块铿锵和鸣,齐头并进。2008年,其销售收入率先在全国出版业突破100亿后,去年又增长16%,达到120亿,今年可望冲击135亿。有了规模,就是大企业和小企业的区别,凤凰今后的路应该怎么走?谭跃说,百亿数字带来无语的压力,数字在向凤凰提出无语的要求。

        “在百亿面前,没有什么值得骄傲的,一定会在未来的竞争当中,重新洗牌。不往前走,不进则退,慢进也是退。”

        就此,2009年,凤凰率先在全国出版业中提出了成为“文化产业的战略投资者”的战略定位,其二,提出了下一个五年的“经济完成值”——年销售收入、资产规模双超200亿,内部称之为“倍增计划”。而“倍增计划”的提出,即使在凤凰内部,也引起了不小的争议,如前,“出版环节的迅速做大,已是不太可能”的前提下,如何五年实现“倍增”?

        “大和强都是相对的,随着参考对象的不同而不同。我们的参考对象是世界著名的大型出版公司,他们现在的规模是十亿、二十亿欧元的规模,更大的也有,现在用静态的眼光看,做到200亿的话,就出版行业而言,算相对比较大。”

        无论如何,书业增速缓慢的背景下,要把一个集团的产业做大,就必须有新的思路。“这个思路还要考虑集团的基本社会定位,不能搞钢铁,不能搞生物,所以,我们基本确定在文化产业领域。同时,也不能泛泛谈文化产业,而是应该与我们的传统,与我们的内容积累相关的领域来做,我们有这样的人才,有这样的资源。”谭跃说。现在,凤凰比较重视的,一是文化贸易,二是文化地产,三为文化物流,再就是不同媒体,“都是我们有一定基础和人才储备的”。

        如何定义文化贸易?

        “传统角度而言,我们的纸张就属于文化贸易,可是我们过去并没有把它当作贸易来看,只是作为物资的保障,所以,在各个集团都叫做物资公司。”因此,谭跃常对凤凰旗下物资公司的老总说,他们应该更名叫做文化贸易公司,也就是说,公司不能仅仅满足于对内部出版社的纸张的提供,而是要以市场贸易为主。“现在,文化消费的增加,文化贸易的空间也开始逐步展开。”

        而文化物流,针对出版集团的基础来说,就是图书物流。从文化物流的角度来看,图书最大;但是“最大”,并不一定是“最好”。“我们的物流基地(新港凤凰新华物流基地),别说文化物流领域,就是社会物流,像这么大的基地也很少,这是我们的优势;第二,也要看到,跟文化相关的物流市场不仅仅是图书,问题是,我们没有把它整合起来。”比如,书店出售的各种文化用品,钢琴、音响,其物流基本都是小舢板组织而来的,虽然客观上有一个文化物流的存在,但还没有物流商把它们整合在一起。“如果能够整合,我们物流基地的利用率会更好,效率会更高。”谭跃说。

        基于产业扩张的新思路,基于文化战略投资者的新定位,未来几年,凤凰会通过怎样的增长方式达到自己的战略目标?

        显然,对此,谭跃有着清醒的规划。“三类。一个还是要靠投资,没有今天的投资,就没有明天的增长。第二,光靠投资还是不行的,还是要调结构,涉及到产品结构、人才结构、投资结构、资本结构、市场结构等,方方面面结构都要调整。”

        比如,新华书店。“我们楼下的这个凤凰书城,与以前的传统书店就有结构上的不同。过去的书店一般都是几百平米,现在,书城动辄一万、两万平米,有条件做图书销售之外的其他商品的销售。但是,书城不能开成杂货店,开成百货公司也不行,一定是在统一的文化氛围之下,有一个统一的文化产品的消费理念,我们称之为文化消费终端网。把与文化相关的消费整合好,文化消费就会相互促进。”

        谭跃曾经研究过中西方消费的区别。他发现,西方的文化消费,扎堆的少,主要是俱乐部制,因为城市已经高度发展,人民有了知识之后就有个性,有了个性之后就形成了独特消费群,这是俱乐部制形成的社会条件。而中国的情况不同,只要是扎堆的,就能赚钱。目前的中国,就大众消费而言,俱乐部很难形成,但是歌厅、舞厅、院线,都赚钱。所以,“城市化的进程决定我们的商业模式。书城,应该是文化消费的终端网”。

        “诚品书店70%的面积不是做书的,主要的运营收入不是跟书有关的,但是,人民对它的定位是书城,不是商城。虽然它为主的商品不是书,但是主导的是图书。”谭跃说。

        而产品结构调整,凤凰在坚持把教育出版进一步做强的同时,将把大众出版进一步做大。由此,人才结构就要发生变化,体制也要进行调整。“把大众出版进一步做大的战术性动作,就是并购优质民营出版,体制结构、所有制结构、人才结构、资金投入的结构、今后的市场结构,都会发生变化。”

        合作是什么

        跨地区、跨所有制、跨媒体、跨行业、跨国的“五跨”发展路径中,凤凰尤重“跨所有制”。

        “中国经济发展了30年,强劲的原因在哪里?除了政治、社会、文化层面的因素外,经济层面主要是三支力量在推动,一个是国有,一个是民营,一个是外资。用这样的思路想一想企业的下一个30年,就是要把三支力量的经验移植到企业中来,在体制和机制层面寻找到新的动力。”谭跃说。

        话虽如此,凤凰也有苦衷。书业不能迅速做大,最核心的原因就是,不能像国外一样,用市场的方式,整合现有的集团。国外的出版集团不存在“省域利益”,算的是经济账。国内的现状却是,即使并购能带来好处,也不能放出控股权,极大地限制了出版业整合进程。国内目前能够进行的并购,都是有条件的。“比如,我们对海南的并购(江苏新华对海南新华的并购),都是有条件的。海南的领导思想特别解放,别说反对,如果领导不积极,这个事情就进行不下去。所以,从这个意义上来说,并购之功是海南的领导的功劳,而非我们之功。”

        9月28日,凤凰集团在南京举行“招商引智共襄大业”恳谈会充分表明了凤凰真诚而热烈的合作意愿,向天下文化产业精英抛出了橄榄枝。然而,真诚而热烈,并不代表没有选择。事实上,常常挂在谭跃嘴边的话是,急事宜缓,决策要慢,行动要快;好事要冷,看上去是好事,背后一定有问题,找到问题后再决策;大事莫惊,不想十次百次,没有三天三夜不行。关于合作的本质,谭跃已经考虑透彻。

        “合作不合作,要做到三有。第一,要有价值,或者现在有价值,或者有潜在价值;第二,合作方也有强烈的意愿,不是一头热;第三,双方的合作意愿,一定不仅仅是为了赚钱,大家的共识应该是,我们合起来办一件大事情。”在合作过程中,凤凰曾发现,有的合作对象希望合作两三年后就套现,“这种不做,再好的效益都不做”。

        目前,凤凰旗下的子公司已有27家,可以想见,随着“文化产业战略投资者”的战略纵深,凤凰参与的投资项目、旗下公司会越来越多。如何规避投资风险和财务风险?

        “首先要想清楚,合作究竟是什么。”在谭跃看来,说到底,合作,就是因为有一种资源,有一部分资金存在,吸引不同的人组合在一起,而合作的本质,就是人才的汇聚,有专业知识和专业特长的人在一起做事。“看到这一点,就应该把合资公司与我们体内的出版社同样看待。”所以,不能仅仅只盯着合作的风险,也要看到集团自身的风险,“比如,我们的出版社每年的消耗有多少?一年到头,只有成本没有效益的东西(库存)有多少?我和陈总(凤凰集团总经理陈海燕)探讨过,陈总说,每年至少1000万。这个问题看清楚了,下边我们的管理就看清楚了。”

        所以,谭跃提出,合资公司的管理应该用章程来约束。当然,约束是对双方的约束,对投资方而言,主要是防止资金的风险。资金的风险,大致有两种,即投资风险和财务风险。

        “比如说,做了一个商业计划书,一年生产50本书,预计能产生多少效益,但最终亏本了,这个风险还是在计划书内循环,不是财务风险,而是投资风险。投资风险,不仅合资公司有,全资的国有公司也会有。这个风险就看清了。”谭跃认为,投资风险,投资方可以承受,关键要防止的,是资金没有在商业计划书规定的项目内运行,而是运行到了外部,如此,就有重大的财务风险。

        而资金在体内的运用,是由董事会而非某一个人来拍板的。这样的运行,最后产生的亏损是投资亏损,是企业可以承受和理解的。“但是, 合作的前提是,合作方也有相当的资金在合资公司,因此,合作方也会讲求效率的追求。”

        当然,这并非意味着,谭跃是个“收权派”。事实上,了解凤凰的人都知道,凤凰旗下的成员单位的权限都很大,“很多实体的具体工作,集团层面不需要搞清楚。关键还是在选人,而且给他配置权力,责任义务都要配置好”。

        集团规模化,子公司专业化

        看国外,出版集团追求的是规模化,但是,它的规模化是众多的小的子公司组合而成的。某一个小的公司不追求规模化,追求的是专业化和创意,其资产主要体现在人,体现在创意,但它终究是一个小舢板。“所以,国外的解决方案是,大型的集团把它们组织在一块,但是不剥夺它们生产经营的指挥权,让它们有充分的独立性,达到了规模化、专业化和集约化的结合。”

        而凤凰,也正是这样学习的。所有的成员单位,不管大小,充分放权,但是,作为凤凰集团来说,可以逐步逐步大起来。“阿歇特集团在全球有600多个子公司,在法国本土就有80个。中国多大,多少人口,法国是不能相比的。我们现在做一点扩张,做一点并购,是大还是小呢?小得很。”

        同时,在合作体制上,凤凰也希望实现多元化,以体制的多元化支撑产业的多元化。“有的是有限公司,有的是合伙制,哪一种体制利于这个平台的发展,就用哪一种。我们以后还会有这样的情况,这个人有这样的创意,我们通过专家的评估,结合自己的需要,给他高薪,给他股份,这也是一种引进人才的方式。”

        尽管凤凰集团六项主要经济指标在全国出版业排名第一,出版能力和出版能力的成长性在全国排名第一,首届出版政府奖正式获奖数在全国排名第一,但是,凤凰人永远是以一种“战战兢兢,如履薄冰”的心态来面对自己的出版事业。凤凰一直强调,不能有所谓的“大集团”心态,而是“有容乃大,和气生财”。这种既开放又审慎的气质,既包容又谦逊的心态,正是一个集团能否做大的核心问题。

        谭跃对中国出版业未来十年的判断,正是体现了凤凰集团的此种气质。谭跃在今年的工作报告里如是写道,未来十年,肯定会有若干家出版集团比较领先,比较大。这个结局看得很清楚,但是谁能够成为这“若干家”,看不清楚,会有变数。其原因为,第一,国家层面的行政整合的力度会怎样,还看不清楚。第二,有些出版集团现在小,是因为资源没有整合,比如,广东的发行和出版是不在一起的,如果哪天省政府下决心将它们整合在一起,一下就会大起来。第三,集团自身的战略、重大投资是否能把握好。

        谭跃常常和员工念这样的“苦经”,看似有“烈火烹油,鲜花着锦”之盛的凤凰其实常常面临极大的危险,如果一个大项目把握不好,很可能就涉及到全线的资金紧张。“我们已经把此前的银行存款变成了较大程度的负债,负债本身是好的,说明企业有经营的活力,但是,如果把握不好,好事就变成坏事,还不如以前存在银行了。任何事情需要辩证看待。所以,凤凰在高速增长的同时,一定要防止风险。”

        话虽如此,一具体化,就很难把握了。比如,一个项目,看上去很有前景,但是,真正投下去,到底有没有前景,很难说。怎么办?

        “一定要想清楚。这个事情,如果做不成,我们集团能不能承受。能够承受,就做,风险可以担;不能承受,前景再好,也要放弃。因为风险是未知的,一旦出现集团不可承受的风险,集团就有可能陷入危险之境。”

        同时,为了防范可能的风险,凤凰早就做好了资本平台和保持充裕现金流的准备。首先,凤凰集团内部,每年能够产生十个亿左右的利润来作为投入;第二,“从理念上来说,要逐步学会现代企业的运作方式,资产资本化,资本证券化。如果能‘化’起来,资金就不成问题,问题就变成了投资方向的问题。找不到好项目,就是大问题;只要有好项目,就有源源不断的资金。”

        到明年,凤凰将拥有两个100亿的资金变现能力。其一,银行授信100亿,其二,由于凤凰是江苏银行和南京证券的第二大股东,变现股权资金也可达100亿,更不用说明年的一个财务公司,两个上市公司(凤凰置业、凤凰出版发行)。上市之后,资金怎么消化呢?“应对这个事情,对我们来说没有太大问题,我们把过去简单的出版定位放大到文化产业投资上,这个问题就转换为文化产业的项目是什么的问题。领域扩大了,项目选择好,资金就可以用好。”

        凤凰之道

        对于合作的实质,谭跃也看得很清楚,“合作看上去是资本、业务、项目、技术、资源、市场的融合,但其本质是掌握这些要素的人才,特别是领军人才的融合”;而并购的本质,“浓缩到一句话,就是并购人。人没有价值,一切都没有价值”。

        在谭跃看来,一个集团的最基本的工作,就是把人的工作做好。不管哪个企业的管理者,始终主要的责任是把人的积极性调动起来,特别是干部的积极性。2005年9月,谭跃出任凤凰出版传媒董事长,2006年,凤凰出版传媒集团全面止滑,同时销售业绩达到历史新高,在谭跃看来,“与我们建好班子用好人紧密相关”,“不是哪一个个人的能力,而是集体的努力”。

        谭跃常常引用《基业长青》里的一句话,“不是伟大的董事长驾驭着伟大的企业,而是伟大的董事会在驾驭伟大的企业”。“从经济学来讲,就是需要一个管理团队。从法学角度讲,是一个托管机制。现在,国外这几条已经比较清晰了,国内还有些不太完全正确的地方。” 

        选拔管理人员的标准,谭跃也已想过多遍。首先,人品要端正。“人品是什么,可以讲很多,但实际上很简单,就是这个人与集体的关系怎么处,他是自己多取一些,还是自己吃点亏;第二,他与同志之间的关系怎么处,是吃点亏还是占点便宜。道德,就是与集体、与人相处中,是少得还是多得,多得就没品,这一点对管理者尤其重要。”第二,就是管理人员的眼界,“不一定对专业非常了解,但一定要有一个比较开阔的视野”。第三,管理者的胸襟。“他一定要有一个想法,而且是发自内心的想法,允许并且鼓励下级超过我,如果没有这个想法,就是武大郎开店,越开越小。同时,管理者要有自信心。下级超过你,是在某一个领域超过你,你一定要在多个领域,整体基础提升之后,整体上超过他,否则,就不配当领导。”

        尽管要“倍增”,要成为“全国文化产业重要的战略投资者”,但是,凤凰要做大,却不是关注“大”。

        “‘大’,从某种角度来说,不是目的,而是手段。形成规模,而可以办成很多事情。凤凰的理想,还是要出传之久远的书。”

        在谭跃看来,文化产业应该有一个重要特征,就是提供好的多的文化产品。“我们的目的,哪怕只有一本书能够传下去,传100年,都比200亿要强。一个专著当中,哪怕有一篇论文留下去,也是无价的精神财富。”

        “这就是文化产业与其他产业的不同之处。”谭跃说。

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