从“管资产”到“管资本”

    【国企改革新动向】

    今年是国企改革政策的落实年。作为两家国有资本投资公司改革试点之一的国家开发投资公司（简称“国投”），2015年实现利润165亿元，同比增长14%，连续12年荣获国资委经营业绩考核A级，连续四个任期被评为“业绩优秀企业”。成绩单的背后，是公司从“管资产”向“管资本”的蝶变。

市场导向：重心下沉激活力

    国投成立于1995年，2015年末资产总额4955亿元，管理金融资产规模7722亿元，是国务院批准设立的国家投资控股公司和中央直接管理的国有重要骨干企业之一。然而，随着企业的发展壮大，决策权过多集中在总部、责任边界不清、子公司活力不足等问题也在逐渐凸显。

    改革需要明确方向。国投党组副书记、副总裁施洪祥表示，这次国企改革的核心就是要通过改革，建立适应市场、激发活力、管理有效、监督到位的体制机制，实现从“管资产”向“管资本”转变。

    专家表示，“管资产”代表国企旧的“管人管事管资产”模式，“管资本”则是在确保国资安全基础上给予企业充分的自主经营权。国投从“管资产”向“管资本”转变，激发了企业活力，提高了市场竞争力。

    “我们以市场为导向，将公司业务集中到基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业、国际业务四大业务单元，加快调整、培育、发展。”国投改革办常务副主任吴蔚蔚说。

分类授权：经营管理探新路

    作为一家投资公司，国投的子公司分布在能源、矿业、交通、高科技、金融、环保、贸易等领域，经营管理水平也各不相同。怎样建立一套符合国有资本投资公司特点的改革方案？

    “没有固定模式，只要能优化企业经营管理水平，切实提高企业竞争力，什么模式都想过。”施洪祥说，国投最终明确“一企一策”的原则，根据子公司管理水平和经营状况分为A、B、C三类：A类公司进行充分授权，B类公司进行部分授权，C类公司进行优化管理。

    2015年，国投电力控股股份有限公司成为国投首个充分授权的子公司。改革后，子公司享有充分的经营决策权，形成了权、责、利明晰的管理体制。

协同监督：闭环追责求实效

    企业的经营决策权下放，如何保证不会出现国有资本流失？

    国投的应对方案是强化监督力量，形成“放”与“管”的平衡。“国投董事会下设审计与风险管理委员会，建立大监督体系，按照‘查、督、办’的闭环管理机制，跟踪、督促、检查问题的整改落实及追责情况，实现监督闭环，提高监督实效。”施洪祥表示。

    在对下属单位的监督审计中，国投还推动多部门同时协同监督，变“专科大夫检查”为“全科大夫会诊”。同时，针对同体监督偏软问题，推行审计集中改革，审计监督权上收总部，形成有效的外部监督网络。

    此外，从激发活力、锻炼干部、防范风险、提高能力的角度考虑，国投还在不久前推动了大范围干部轮岗，涉及12家单位、18名正职高管，包括4位总师总助级领导。

    （本报记者 钟超）