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编者按：中宣部、文化部日前在京举办文化体制改革试点院团座谈会。全国10家文化体制改革试点院团负责人在会上各抒己见,共同交流体制机制创新的成功经验,畅谈如何加大力度、加快进度,进一步推动全国文艺院团改革取得新的实质性进展。本版今日摘登座谈会发言，以飨读者。
改制带来收入、效益、资本翻番
江苏省演艺集团有限公司总经理顾欣
2001年9月28日,江苏省委、省政府根据政事分开、管办分离的要求,将原省文化厅所属的省京剧院、歌舞剧院、昆剧院、锡剧团、扬剧团、人民艺术剧院以及省人民剧场、演出公司合并组建了江苏艺术剧院、江苏省演艺集团有限公司(两块牌子,一套班子)。七年的改革与发展,经过资源整合,结构调整,集团公司现有11个院团,涵盖12个艺术种类,1个舞美中心,1个演艺学院,3个剧场,3家全资公司,5家控股公司,5家参股公司。集团公司拥有一支在规模和水平上居于全国一流的专业艺术表演队伍,创作和积累了一批经典的舞台精品剧目,培养了16位中国戏剧梅花奖获得者,20位文华奖个人类奖项获得者,26位艺术家享受政府特殊津贴。
2005年1月,在中央和江苏省委、省政府的大力支持下,集团公司整体转企改制,实行全员身份置换,实现由事企合一向企业产权结构、管理体制、经营机制的转变,核销江苏省演艺集团及下属院团原来的事业编制。自此,集团公司以建立新型文化企业为发展方向,真正成为市场主体。同时,从深层次上对旧有的人事、分配制度进行改革与创新,在人事制度改革上,全员一律实行聘任制,打破了职称终身制;在分配制度改革上,依据按劳分配的原则,多劳多得,优劳优酬,存量不减,增量拉开。科学合理的用人和分配制度进一步焕发了员工的创业热情,集团公司实现了收入翻番、效益翻番、资本翻番。
收入翻番。2005年集团公司便实现了演出场次和演出收入以及演职员人均年收入的较大幅度增长。与改制前相比,截至2007年底,人均年收入由1.68万元增至4.6万元;演出场次由1736场增至3761场;经营收入由760.66万元增至4939万元。2008年,在雨雪冰冻、地震等自然灾害的影响下,集团公司仍保持了演出场次的持续增长,仅1-9月就达到了3011场,比2007年同期增长26%。
效益翻番。集团公司改制后,社会效益、经济效益、艺术效益、人才效益全面提升。以省昆剧院为例,改制后,演出场次由原来的几十场上升到2007年的388场,实现天天有演出的新突破。几年来,挖掘、整理、排演的经典剧目达200余出,超过了前十年排演剧目的总和。
资本翻番。2006年3月,集团公司联合多家民营企业成立了江苏演艺文化产业股份有限公司,实现了跨地域、跨行业的资本联合,极大地提高了集团公司的综合实力。新成立的股份公司注册资本较集团公司原有资本翻了10番,现在正以“演艺产业化,产业立体化”的理念,全力开发打造文化产业。
转企改制让北歌焕发活力
北京歌舞剧院有限责任公司总经理赵丽华
经过连续4年的试点改革，转企改制后的北京歌舞剧院有限责任公司稳抓机遇，坚持社会公共事业应以道义统率实利原则，不断推陈出新彰显中国传统、北京特色的优秀文艺精品，充分发挥国内外旅游市场的“窗口”作用，有效放大文化艺术的积聚力效应，向国内外展示了一个积极进取、文明自信的新北歌。
改革之初，北歌就在发展定位上统一思想――现代市场经济固有其实利原则，但是市场并不意味着一切。北歌要以全新的艺术生产，引发和表达广大人民群众最真切的生活情感和城市社会之总体的行为模式、价值取向。找准定位后，北歌复排、创排、加工生产了一系列优秀、经典的大小剧目。从2005年至今，北歌四年推出八部大型主题剧目，其中大型曲艺节目《曲韵流金》，着重展现了北京传统的人文特色；大型现代歌舞晚会《炫舞飞歌》和旅游晚宴乐舞《龙舞京城》走进“北京之夜”后，来自美、日、韩、东欧和东南亚等的大批观众领略了中国艺术的魅力；经过三次加工提高的大型乐舞诗《紫气京华》公演以来，更是受到了业内人士和国内外观众的一致好评；即将于今年12月公演的大型史诗歌剧《孔子》，不仅填补了我国缺少原创史诗歌剧的空白，而且大胆创新，将京剧、南音、古琴、埙、吟诵等元素汇集运用，将美声唱法与民族唱法兼容展现。这些富涵中国气派、北京韵味、高贵典雅、欢乐吉祥元素的优秀剧目，在创造喜人经济效益的同时，更增强了时代节奏，贴近市场需求，满足了人民群众的精神文化需要。
2005年，北歌以资本运作方式，控股式收购旅游定点演出剧场“北京之夜”后，做到了天天有演出。结合京城知名旅游景点较多优势，北歌艺术家带着绝活“五音联弹”、含灯大鼓等主动上门，使得这些传统节目重放异彩。2007年春节，北歌在地坛公园庙会设置演出点，首次将只有在剧场里才能看到的经典剧目拿到庙会上去演，一下子吸引了50余万人次的关注目光。通过在国际饭店举办文化产品推介会，把剧院多年积累的400多个节目列成“菜单”，北歌先后与北京饭店、建国饭店、新世纪饭店等十余家高档饭店签定了长期合作协议。
与此同时，改制后的北歌每年都到欧洲、美国、日本、韩国、澳大利亚、新西兰等国家进行旅游演出，并将演出触角伸向山东、浙江、山西、河南、河北等外埠市场。今年7至8月，北歌在南戴河国际娱乐中心连续演出综艺晚会30场，为当地观众奉献了3台艺术风格各异的综艺晚会。9月27日，在2008中国・青岛凤凰岛文化旅游节开幕式上，北歌的演出被当地媒体誉为最有艺术水准的一次开幕式表演。
打造儿童文化产业链
北京儿童艺术剧院股份有限公司总经理王颖
作为北京市文化体制改革试点工作的第一个突破口,北京儿童艺术剧院股份有限公司在原北京市儿童艺术剧团改制的基础上于2004年1月16日正式挂牌成立。改制后的北京儿艺完成了运作机制转换,推动了内容产品生产,整合了外部资源,激活了内部潜力,使北京儿艺变依靠“输血”为“造血”,成为充满活力的文化企业。
改制5年来,我们依靠在剧目生产、市场运作和用人机制方面的创新,把“小圈”变成“大圈”,最大限度地调动社会资源;把“终点”变成“起点”,确定合理的市场取向;把“短线”变成“长线”,形成儿童文化产业链,在创作儿童剧精品、打造儿童文化产业链和多元化经营方面做了大量工作,使北京儿艺实现了两大飞跃:从演出场次看,改制前的2003年是100场,2008年截至9月底,演出场次为453场。从总收入看,2003年是77万元,2008年截至9月底,总收入达到5270.99万元,其中,演出收入3380.21万元。
同时,全体一百余名员工的工资及保险费用支出总额从2003年200万元上升到2007年的近800万元,主要演员月演出收入达上万元。五年来,北京儿艺排演了《迷宫》等9部大型儿童剧,其中不乏获得国家级大奖的儿童剧“精品剧目”,每部儿童剧均创造了较好的市场票房成绩;我们参与投拍的3部电影作品,获得了一个国际大奖、一个国家级大奖,其中一部作品还同时获得海峡两岸电影界最高奖,也为公司取得了经济效益。
版权输出和连锁经营是国际上成功文化企业、特别是内容生产企业的成功运作模式,也是其借力迅速扩大自身规模,达到规模效益的必经之路。2007年,我们邀请全国4家优秀的兄弟院团进京排演儿童剧《安徒生》,三天演出32场,开始进行版权输出的尝试。2008年,借奥运契机创排的儿童剧《福娃》也通过版权输出方式,同西安、云南和浙江等地兄弟院团合作,使今年演出场次大幅度提高。
连锁经营:北京儿艺2006年在云南昆明建立了第一个儿童剧基地。2007年在运作剧目《安徒生》的同时,提出了“全国儿童剧联盟”的概念,为连锁经营进行前期筹备。2008年,同无锡广电集团联手,建立“星辰儿童梦剧场”,使连锁经营步入实施阶段。下一步,我们同五个省市的儿童剧团正在探讨,将扩大跨省区横向联合发展,建设精干高效的演出项目组织运营网络体系。
小木偶大产业
中国木偶艺术剧院有限公司董事长赵永庄
2006年9月15日,中国木偶艺术剧院有限责任公司正式挂牌成立。改制后的公司根据文化创意产业的要求,确定了企业战略发展目标:建设以木偶演出为中心的中国室内大型儿童主题乐园,从单一的木偶演出向儿童娱乐业发展,形成木偶演出、动漫、图书、网络、食品、玩具一体化的儿童文化产业链,打造北京儿童文化创意产业园。并经公司董事会决定,此目标分两步走:前三年,打好基础、创出精品、培养人才、占领市场;后三年,创出品牌、连锁经营、资本运作、做强做大。
由公司投资600万元,历时20个月自主创排的大型原创奇幻剧《猴王》第一部《少年孙悟空》,已于2008年4月25日首演。该剧在传承木偶艺术的基础上大胆创新,综合运用声、光、电、汽雾、水幕、多媒体等高科技手段,整合歌舞、杂技、武术等各类艺术精粹,带给观众震撼、感人、新奇和欢乐。从4月30日到9月30日共演出83场,收入338万元,平均每场4万余元。最高单场收入达到11余万元。奥运期间,许多欧美游客也前来观看并感叹到:“想不到中国有这么好看的儿童剧！”美国NBC电视台、西班牙电视台专程派出记者前来报道采访。
投资1200万元对木偶剧院进行了结构加固,将废弃的空调机房改造为儿童游乐场“木偶新天地”,对外立面亮丽粉饰施工,增加轻体造型8处,安装夜间灯光系统,花果山水吧等,突显儿童文化项目特色。同时改造了花果山主题剧场、小铃铛剧场和酷宝宝剧场,三个剧场既可以演出木偶戏还可以放映电影。改造后的木偶城堡已经成为朝阳区的一处标志性建筑。
创作了20余部课本木偶剧,每周演出10场,每六周换三部新戏,已演出的剧目有《小红帽》、《东郭先生》、《兔子和狼》等。既传承木偶艺术又结合书本教学,深得家长和孩子的欢迎。
引进了会演魔术的美籍演员“魔奇先生”加盟木偶戏创作和演出。相继推出了《三只小猪》、《丑小鸭》、《匹诺曹》等剧目,新颖的演出形式得到儿童和家长的欢迎,从2007年5月1日到2008年9月30日,共演出448场,同比收入增长12倍。
在做好北京演出经营的同时,公司坚持进行木偶戏全国巡演,演出足迹遍布国内20多个城市,2年达到创纪录的431场,演出收入438万元。
引进北京新东方教育机构、小鬼当佳国际儿童摄影机构、北京比格比萨餐饮管理公司等投入1300余万元共同完善木偶剧院设施,形成了观看演出、吃、玩、学、乐一体化的儿童文化产业基地。先后开发了多种木偶剧后产品。“酷宝宝”系列7个品种、“猴王”系列4个品种、“双语魔幻剧”系列4个品种,这些后产品得到了观众认可并产生可喜的经济效益。
精品战略与市场战略“两手抓”
中国杂技团有限公司党委副书记、行政总监潘向东
2006年底,具有56年历史的中国杂技团从事业体制的国办艺术表演团体转制为自主运营的股份制文化企业。
转制后的中国杂技团有限公司将发展目标锁定在具有国际影响力的名牌杂技艺术团体、实力雄厚的杂技产业实体之上。要实现这个目标,中国杂技团必须着力强化自己的核心竞争力――在杂技创作生产方面独有的优势。一方面,要实施“精品战略”,推动乃至引领我国杂技艺术的创新、发展;另一方面,要实施“市场战略”,努力进军国际主流市场,大力开拓国内高端市场,探索杂技产业化的发展道路。
技巧是杂技艺术的本体生命,它的魅力就在于不断挑战极限、超越极限,杂技创作生产必须坚持“以技为本”;同时,杂技产品还必须追随时代前进步伐,大大提升艺术品位,做到“技艺并重”,满足当代中外观众的审美需求。基于这一认识,公司把“技巧高难度与艺术高品位完美融合”作为杂技创作生产的方针,并暂停全部演出,集中人力、物力和财力,着力打造能够代表中国杂技高水平和杂技艺术高品位的产品,在自己拥有的原创杂技艺术经典作品的基础上,以集成创新的方式进行了再创作,于2007年4月底推出了大型情境杂技《绚技画卷・一品一三绝》,实现了“公司转企、产品换代”,为融入国际主流市场、开拓国内高端市场准备好了“拳头”产品。
《绚技画卷・一品一三绝》以中国“墨”文化为衬托,将中国传统的琴、棋、书、画等文化元素有机融入晚会之中,同时又吸收和借鉴现代艺术包装制作理念,借助灯光、音乐和多媒体等现代科技手段,使每一个节目都有特定的情境与之呼应,通过一对“针男线女”的串联,将13个精品节目编织成一台蕴含着中国传统文化艺术神韵和清新时代气息的杂技晚会。这台晚会得到专家和中外观众的赞誉。
公司转制的第一年里,除《绚技画卷・一品一三绝》外,还创作了两个新节目。《探梦・蹦拐顶技》参加“第六届莫斯科国际青少年马戏比赛”,以第一名的成绩夺得金奖。《袭风破・软钢丝》参加“初登舞台国际少儿杂技比赛”,以总分第一名的成绩荣获最高奖项“金K”奖,同时荣获首次设立由摩纳哥国王亲授的“至高无上国王杯”。
为改变国内杂技团体在国际演出市场上无序竞争、恶性竞争,饱受国外演出商盘剥的被动局面和尴尬处境,我公司坚持以自有知识产权的整台晚会进入国际市场,不将投入巨大财力和精力创作的优秀节目“零切碎卖”;着力增强与外方演出商议价的话语权,逐步提高单场演出收入;不断提升“中杂”品牌的影响力,努力进军国际主流演出市场。
以剧场联盟为依托延长演艺产业链
辽宁演艺集团总经理李长青
中国北方剧院(场)联盟成立于2005年9月,是我国近年来首个由区域内知名演出经营场所以项目为依托,自愿结合的市场联合体。联盟采取共同接团、联合巡演的项目运作模式,打破演出经营场所单兵作战、供需不平衡的局面,不但有效降低了联盟成员单位的经营成本,也使得联盟迅速在演出市场体系中赢得话语权。
2007年7月,作为中国北方剧院(场)联盟成员单位的辽宁大剧院与辽宁歌舞团合并,组建了辽宁演艺集团,确立了“以演出业为主,多业辅助,主辅产业全面发展,两个效益并重”的发展方向,同时明确提出了以剧院作窗口,艺术院团为脊梁,艺术教育作基础,多种经营为翅膀,实现主业做大、辅业做宽、管理做细、企业做强的发展目标。
联盟自成立以来,先后承接了上海芭蕾舞团《芭蕾精品晚会》、大型民族歌舞集《云南映象》、国家舞台艺术精品工程获奖剧目《八桂大歌》等演出项目,不但实现了我们最初的设想,也拓宽了剧院(场)的经营渠道,为今后的科学化、合理化发展打下了坚实的基础。
剧场处于演出产业链的末端,紧贴市场,拥有一定的市场营销经验。联盟成立之后,我们尝试把剧场营销分析提前介入艺术生产创作中来,将文艺作品创作融入整个演出市场体系,突破“单一题材、视野狭窄”的创作瓶颈,使文艺作品的艺术创作和市场开发达到有机结合,形成真正的现代演出产业市场体系。2007年以来,随着文化体制改革工作的不断深入,联盟成员单位北京世纪剧院、宁波大剧院、吉林歌舞团与具有丰富艺术创作经验的国内外专业制作公司进行资源整合,先后制作了包括舞台音乐剧《茜茜公主》在内的多台优秀剧目,把联盟进入演出产业链上游的设想付诸实践,从而为联盟成员单位的经营发展打开一条崭新的渠道。
经过三年的实践,我们意识到开展国际合作已经成为加快联盟发展的必由之路。辽宁毗邻日、韩,且三方具有极为相似的人文环境,任何一国的文艺作品都比较容易在别国观众中引起共鸣。近年来,我们不断加大与日韩的文化交流与合作,2007年3月,中国北方剧院(场)联盟在辽宁大剧院召开了首届中日韩剧院(场)发展研讨会。会后,包括北京、沈阳、营口在内的联盟内多家单位先后多次承接了来自韩国的演出项目;中国也派出了包括辽宁歌舞团、辽宁交响乐团在内的专业演出团体赴日韩两国交流演出,明年,辽宁演艺集团大型女子民族器乐秀《女儿风流》也将应邀赴韩国巡演。通过一系列实质化的项目运作,联盟逐渐体现出国际间项目合作的优势。
以品牌拓展演出市场
吉林歌舞剧院集团有限公司副董事长李玉忠
吉林歌舞剧院集团有限公司是经省政府批准,在整合吉林省歌舞团、吉林市歌舞团和东方大剧院歌舞演艺资源的基础上组建的。新组建的吉歌集团以市场为导向,以歌舞品牌优势为依托,积极打造具有鲜明“吉歌特色”的品牌文化。连续11年走进央视春晚,被誉为“春晚常青树”;多次承担国家级各类大型文艺演出任务;与著名导演张艺谋合作,远赴法国巴黎参加大型歌舞剧《图兰朵》演出;参加了2008・北京奥运会、残奥会开幕式和闭幕式的舞蹈演出;多次赴法国、意大利、美国、俄罗斯、日本及香港、台湾等近20个国家和地区进行商业演出。
2006年吉林歌舞剧院集团有限公司正式挂牌成立。新组建的吉歌集团按照现代企业制度建立了新型管理体制和内部经营机制,一是实行全员聘任制。二是实行工资浮动制。三是实行新生产剧目资金先期投资入股分红制。按年10%分红,做到谁投资谁受益,解决了新剧目先期资金来源。四是实行演出经纪人制,拓宽了演出市场;五是与企事业单位“联姻”。六是组建艺术联合体。打破计划经济体制下文艺团体一家一户的传统经营模式,同一些艺术表演团体,如总政歌舞团等组建松散型演出联合体,实现了资源共享、风险共担、利益共沾。政府也加大了投入力度,仅2007年用于灯光、音响、服装等基础设施的投入就达1160万元,为企业闯市场奠定了坚实的基础。
吉歌集团始终坚持精品创作和市场运作两个轮子同步转、社会效益和经济效益一起抓,靠精品树形象、占市场,实现了社会效益提升品牌形象、品牌形象促进经济效益的良性循环。一是推进演艺形式创新,不断增强节目的吸引力、感染力。二是提升节目内容，不断满足观众多层次、多方面、多样性的需求,牢牢把握社会文化生活的新特点和人民群众的新需求,在节目的内容编排上积极探索、大胆创新。近年来,我们先后创作演出了“高歌向明天”、“和谐春风进万家”、“七月礼赞”、“十月放歌”、“踏歌起舞”、大型音舞诗画“木兰组歌”、“妈祖之光・相约东南”等一批雅俗共赏、观众喜闻乐见的大型舞蹈晚会和节目。在我们编排的剧节目中,有数十个在国家和省级汇演中获奖。此外,我们多次代表吉林省政府到各类文艺搭台、经济唱戏的贸易交流会中演出200多场,成为一张推介吉林的流动“名片”。我们还积极回馈社会,为产业工人、环卫工人、农民工和农村、社区等各行各业人民群众公益性演出175场,进一步提升了集团的知名度和影响力。
面向市场,服务农民,传承民族文化
河南小皇后豫剧团团长王红丽
河南小皇后豫剧团是1993年年初筹建的,是一个完全自负盈亏、自主经营的省级民营职业剧团。15年来,坚持走“平民剧团”的道路,长期服务农村,服务基层,巡回于豫、晋、冀、鲁、皖、苏、粤等省的广大农村和基层工矿,及台湾、香港、澳大利亚,共演出5000余场,年平均演出400余场,观众多达2000万人次以上。河南小皇后豫剧团从建立至今没要国家一分钱,所创作一系列剧目,如《铡刀下的红梅》深受广大观众的欢迎和赞誉,并获中宣部、文化部、省委、省政府、省委宣传部、省文化厅、省文联的表彰和奖励,团长兼主演王红丽个人两次获得中国戏剧梅花奖。
河南小皇后豫剧团建团之初就定下立足于农村市场,服务农民。目前,许多农村地区还处于奔小康的起步阶段,大部分农民还不富裕,农民要看戏,就要自己掏腰包,一家一家地凑钱,钱凑齐了,再请剧团来唱。以我们团为例,我们在城市为企业办晚会,或应邀演出,一般每场都在万元以上,而在农村演出,戏价
就低于城市若干倍。但是,城市戏价虽高,它的演出场次却屈指可数,况且僧多粥少,所以从生存计,从服务计,我们必须坚持深入农村、深入基层的道路,为农民送好戏,演好戏。正由于此,我们不仅为了生存和发展迈向农村市场,我们也是真心实意的为农民送戏,而且还要克服困难,保证演出质量,把最好的剧目演给他们,很少计较戏价高低。
在重视农村市场、服务广大农民的同时,我们更致力于重点剧目的艺术建设,如《铡刀下的红梅》、《风雨行宫》这样的重点剧目,我们要求不断加工,不断提高,精益求精。我们把演出的积蓄全部投入到艺术再生产上,特别强调保证对重点剧目的艺术投资。这么多年来,我们坚持演出思想性、艺术性强的剧目。像《铡刀下的红梅》虽然是表现革命历史题材、主旋律的作品,只要坚持思想性和艺术性的统一,老百姓照样喜欢。《铡刀下的红梅》因此荣获中宣部第九届“五个一工程”优秀作品奖，并入选国家舞台艺术精品工程十大精品剧目。这是全国唯一的一个获得此奖项的民营剧团,团长王红丽也是至今为止河南获得此奖项的第一人。
在人才管理上,剧团全部实行以岗定责,以角色定工资的管理运作模式,彻底打破“大锅饭”、“铁饭碗”。用制度管理人,用情感温暖人,以事业留住人。与此同时,我们从省内外聘请了著名的导演和设计,聘请了许多颇具艺术潜力的演员和乐手,不仅成功开发了许多新剧目,还整理出一批传统剧目,大大提高了剧团的艺术水准和市场竞争力。
整合资源创新机制
西安曲江演出集团常务副总经理雍涛
西安秦腔剧院是按照文化体制改革精神和西安市委市政府保护与开发并重的思路,整体建制移交西安曲江新区管理运营的文艺表演团体。原西安秦腔剧院是由西安市属4个秦腔艺术表演团体西安易俗社、五一剧团、秦腔一团、秦腔二团整合组建而成的全民事业单位,属财政差额拨款。
2007年6月,西安秦腔剧院移交曲江新区。两年来,曲江新区不断加大对西安秦腔剧院的资金投入,整合省内外文化资源,以机制创新促进剧目创新,打造秦腔品牌,推动秦腔艺术大繁荣;并以西安秦腔剧院为基地,设立了1亿元曲江新区秦腔艺术发展基金,用于支持秦腔艺术事业发展。这一系列的改革措施为秦腔剧院注入了活力,院团改革工作平稳有序,剧院发展步入良性轨道,取得了显著成效,走出了一条深化文化体制改革的新路子,剧院发展步入新阶段。
秦腔是中国最古老的剧种之一,被誉为北方梆子剧的鼻祖,2005年,按照确定的改革思路,市上对4个秦腔剧团进行了整体合并,重组成立了西安秦腔剧院,下设易俗社、三意社两个非法人性质的演出团。在推进改革的过程中,大力创新用人机制和收入分配机制,实施精品战略,抓好创作生产,先后推出了一批优秀剧目,打响了“西秦”品牌。2006年3月7日西安秦腔剧院挂牌后,先后恢复排演了秦腔《火焰驹》、《三滴血》、《杨门女将》等数十个本戏,《斩秦英》、《斩单童》、《方芸娘》等四五十个折子戏,受到西北地区秦腔观众的普遍赞誉。先后参加了2006国际古遗址理事大会、“人文奥运、盛典西安”和2007中国成都国际非物质文化遗产节等大型演出活动,获得了空前成功,提升了西安秦腔剧院的品牌声誉。
移交至曲江新区后,先后成功举办了“2007・曲江秦腔之夏”、“文化曲江万人同乐游”、“今夜曲江月更明”等大型秦腔晚会。2008年初,西安秦腔剧院会同曲江演出集团、曲江旅游集团,将传统秦腔艺术与现代音乐、表演、网络艺术及高科技手段有机结合,创作排演了大型秦腔交响乐诗画《梦回长安》。目前,曲江旅游集团与西安秦腔剧院正在努力将其打造成为面向国内外市场常年演出的文化旅游精品剧目,以此扩展曲江文化产业形态,带动文化旅游业等相关产业门类的发展。2008年9月,西安秦腔剧院精心编排的大型秦腔现代戏《柳河湾的新娘》,在中国第四届秦腔艺术节上,荣获优秀剧目奖、优秀编剧奖、优秀表演奖、优秀作曲奖、优秀舞美奖、优秀组织奖等六项大奖,赢得了社会各界的高度赞誉。
让中国舞剧走向世界
上海城市舞蹈公司副董事长孙明章
上海城市舞蹈有限公司,是一家以投资制作、运营经纪舞蹈作品等舞台演艺业为主的创新型专业文化集成公司。公司成立于2003年4月,其中,文汇新民联合报业集团和上海西部企业集团所属文化公司各持股51%和49%。
中国舞蹈历史悠久,不乏技艺高超的表演人才,只是因为缺少现代化和专业化的职业经理机构,所以长期游离于主流演艺市场之外。因此,公司成立之初就定位为“经理人”的角色,即职业经理人团队。公司的发展目标是:立足国内,瞄准国际,根据市场需求,重视内容生产和创新,把中国舞蹈精心制作成优秀文化产品,全力推向市场,逐步发展成为中国舞蹈产品的内容制作商和演出营销商。公司成立五年来,先后创作生产了舞剧《霸王别姬》、《红楼梦》、《花木兰》、《杨贵妃》和杂技芭蕾《天鹅湖》等五部原创剧目,推向市场走出国门后,都获得良好的经济效益和社会效益。以杂技芭蕾《天鹅湖》为例,到目前为止,该剧目共演出了233场,其中国外演出184场,总计演出收入近3500万元。
作为内容制作商,公司每创作一部作品都认真研究国内外文化市场的需求和人们的消费心理,如舞剧《霸王别姬》、《杨贵妃》主要面向日本、法国等亚洲和西欧的演艺市场;《红楼梦》主要迎合日本、韩国和美国的观众需求;《花木兰》则针对澳大利亚、新西兰、英国等国家的演艺市场;而杂技芭蕾《天鹅湖》所瞄准的是国际主流演艺市场。
为把每一部作品都打造成艺术精品,公司在全国乃至世界范围内挑选精兵强将,组织最佳的主创团队。如舞剧《花木兰》的编导是悉尼舞蹈团的艺术总监、世界著名的编舞大师格雷厄姆・墨菲;舞剧《红楼梦》的作曲是旅德音乐家、奥斯卡音乐金像奖的得主苏聪。演出团队也来自四面八方,如《霸王别姬》由上海东方青春舞蹈团演出,《红楼梦》由北京军区战友文工团演出,《天鹅湖》由广州军区战士杂技团演出。有创新意识、有国际眼光和独特感染力的自主知识产权的剧目,中国文化走出去就有了底气和品牌。
实践使我们体会到:一部舞剧产品要想获得海外市场的订单,起码要具备以下几个条件:一是艺术个性独特,有民族性;二是产品生产要具有市场生存意识,投入和产出要做合理预算;三是要充分考虑国外观众的审美习惯和欣赏口味;四是要搞好市场定位,包括成本、价格、盈利以及演出代理商、剧场经营商的利润空间等种种因素;五是善于做国际推广,使国际买家更多地了解产品情况;六是选择合适的国际合作伙伴;七是要有充足的资金支撑;八是要有一批精通外语、熟悉国际演艺规则、擅长市场营销和商业谈判的人才,专业的精英团队是至关重要的。
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