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编者按：创刊于1979年的老牌大众期刊、最高发行量曾高达58万册的上海《青年一代》被迫退出了市场；《瑞丽时尚先锋》《外滩画报》等传统名刊陆续休刊。纸媒真的没落了吗？
去年12月29日，广西期刊传媒集团挂牌成立，为中国高校第一家报刊传媒集团。1999年前后，广西期刊传媒集团前身——广西师范大学杂志社也曾遭遇原有期刊发行模式一夜间崩溃、发行量骤减、企业收入下降的困境，时至今日，却已发展成为跨地域的大型期刊传媒集团，拥有规划师杂志社、新营销杂志社、教育观察杂志社、作文大王杂志社、数学大王杂志社、奇趣百科杂志社、广西出版杂志社等7个杂志社，拥有桂林虎视动漫传媒有限公司、桂林广大印务有限责任公司、桂林贝贝特电子音像出版社有限公司3家全资子公司，参股图书出版、文化经营企业4家；拥有媒体融合产业发展基地和数字媒体创意中心。其下属的期刊年销售总量占广西期刊年销售总量的一半以上，发行码洋连续三年实现15%的增长，印刷、广告、会务等经营板块持续发展，总体经营逆势上扬。
成立集团后，广西期刊传媒集团将继续进行优势期刊资源整合，同时构建协同创作平台、学生学习网络生态圈、学术期刊数字出版平台等，探索可持续发展的数字出版经营和盈利模式。
广西期刊传媒集团总经理沈伟东表示，“纸媒没落”是伪命题。广西期刊传媒集团究竟走过了一条怎样的纸媒逆袭之路？本报特约沈伟东撰文一解广西期刊传媒集团逆势发展的秘密。
逆境求生
广西期刊传媒集团的前身——广西师范大学杂志社成立于1993年6月，以出版教辅期刊为主。当时的领导班子以灵活务实的经营管理见长，使杂志社迅速成为广西知名的教学辅导期刊社，出版的《小学生跟我学》期刊月发行量超过50万册，发行网络遍布广西各地。
这个阶段，教学辅导期刊供不应求，和全国大多数教学辅导期刊社一样，期刊发行得到各级教育行政管理部门的推荐，期刊社带有事业单位的特点，发行量大，效益好。当时，杂志社与出版社是广西师范大学两家发展得比较好的校办企业。
1999年前后，期刊发行形势突变：教育管理部门不再向学校推荐发行期刊，杂志社原有的期刊发行模式一夜之间崩溃，期刊发行量骤减，企业收入下降。杂志社遭遇创办以来的困境。此时，广西师范大学出版社在市场化经营中崛起。广西师范大学校领导审时度势，在2000年将出版社和杂志社两社整合，杂志社成为出版社的全资子公司。2000年，出版社派出四位在企业管理和市场营销有较多经验的同志担任杂志社领导，思考教育教辅期刊的出版经营之道。
当时的出版社党总支书记王建周兼任杂志社社长，他借鉴图书经营的经验，充分利用广西师范大学出版社在书业的人脉资源，为一个少儿期刊的创刊谋篇布局。那年7月，杂志社召集全国教育专家、少儿文学专家和知名出版人到桂林研讨“一个少儿期刊怎么做才得以在全国站得住脚”。2000年，王建周组织全社60多人乘飞机到南京参加全国书市，让期刊编辑发行人员与读者和经销商有面对面交流的机会，了解全国同类期刊的编辑出版和发行情况……2001年，《作文大王》创刊。创刊当年，《作文大王》月发行量突破100万册。《作文大王》进入2002年全国月发行量前20名。
我记得上海出版界一位知名办刊人在一次全国期刊社长主编培训班上对《作文大王》创刊即月发行百万表示过质疑，认为是市场炒作，很快会偃旗息鼓。但欣慰的是，《作文大王》始终保持着良好的发展势头，在全国期刊市场站住了脚跟。《英语大王》《数学大王》等系列期刊相继创办，杂志社形成品种齐全的基础教育期刊产品群。杂志社利用出版社的出版资源，结合教学辅导期刊内容资源，策划出版了百种以上的教学辅导图书，取得的经营利润占杂志社1/3以上。
市场探索
2009年，广西师范大学杂志社在全国高校期刊社中率先完成转企改制。2009年到2013年，杂志社开始由以基础教育期刊出版为主业转向集团化发展。2013年6月，国家新闻出版广电总局批复同意，广西师范大学杂志社有限公司名称变更为“广西师范大学报刊传媒集团有限公司”。
“转企改制”对很多期刊社来说似乎是个很大的挑战。期刊社企业化，员工不再有事业编制，没有了退路，这让很多期刊社有所顾虑。广西师范大学杂志社在这一问题上却持积极的态度，把“转企改制”方案的制订与期刊社的自身发展规划结合起来，成为遴选出的首批高校文化体制改革试点期刊出版单位之一。“转企改制”促使杂志社经营管理层探索转变原有事业化管理模式，实现内部出版资源的优化组合，形成激发企业员工创业能力的企业管理机制；同时，企业化运作使企业的发展格局进一步拓宽，推动杂志社走出广西实现跨地域集团发展。杂志社呼应广西新闻出版局“广西四大期刊集群”建设战略，迅速实现了集团化发展的雏形。
2015年5月，国家新闻出版广电总局批复同意，广西师范大学报刊传媒集团有限公司名称再次变更为“广西期刊传媒集团有限公司”。在企业集团化发展过程中，集团名称的变更使企业发展打破行政和地域限制，打破原有的条条框框，整合和吸纳更多的出版资源，这在以往事业单位管理体制下是难以实现的。这一阶段，在与广西壮族自治区内很多期刊社交流时，大家都有一个愿望，把零散的期刊和期刊社整合起来，形成一定的期刊出版规模，同时，零散的期刊出版单位因整合得以拥有更多的期刊出版资源，取得更多的发展机会，而不是在封闭中自生自灭。
广西师范大学杂志社成为广西师范大学报刊传媒集团后，原属自治区住房和城乡建设厅的《规划师》杂志社并入了集团。《规划师》是全国唯一一份以规划师为核心的人文化的国家级专业杂志，是中文核心期刊、中国科技核心期刊、中国学术期刊综合评价数据库来源期刊，具有良好的学术期刊品质，由于原主管单位期刊品种单一，没有独立法人资格，在市场经营中压力较大。并入集团后，结合集团的期刊经营总体思路，《规划师》期刊实施“增值服务”，所建的《规划师》网站已成为全国建筑规划行业的重点网站，并通过新媒体扩大杂志影响力方面做了积极尝试：已开通新浪官方微博、微信公众订阅号，尝试“微宣传”、“微发行”；正对网站进行升级改版，既巩固《规划师》在稿件编审方面的数字化处理，又加强了规划资讯、招投标、杂志优秀文章推荐、摄影作品欣赏等综合信息的及时发布；正积极探索构建“城市规划设计资源库”“《规划师》杂志文章检索库”“城乡规划专家学者资源库”等大数据库的建设。
依据互联网的增值服务探索，不但使期刊的生命线得以延长，更增强了对读者的服务质量。在此基础上，《规划师》与广西师范大学出版社集团上海分社、境外公司的建筑图书出版机构合作出版建筑规划类图书，使期刊出版资源得到深度开发，取得了良好的社会效益和经济效益。
广西师范大学报刊传媒集团的发展得到广西期刊界的关注。自治区新闻出版广电局既注重期刊社的行政管理，又以开明务实的政务服务推进自治区文化体制改革，推动传媒企业的发展。广西出版杂志社是自治区新闻出版广电局主办的期刊社，也是广西四大期刊集群之一，出版有《出版广角》《求学》《版权与传播》等6种期刊。其中，《出版广角》是出版行业知名期刊。在发展中，广西师范大学报刊传媒集团与广西出版杂志社多次沟通，双方认为两家期刊出版企业的经营板块具有互补性，整合资源有利于广西期刊的集约化发展，也有利于广西期刊形成集团品牌，能助推走出广西并在全国市场及国际市场做进一步开拓。于是，广西师范大学报刊传媒集团就整合广西出版杂志社进行了可行性调研，在调研基础上做了整合方案，得到自治区宣传部和新闻出版广电局的支持。经过近两年的稳步推进，广西出版杂志社整体并入集团，广西师范大学报刊传媒集团有限公司更名为“广西期刊传媒集团有限公司”。
广西期刊传媒集团是国内首家，也是唯一一家由国家新闻出版广电总局批复成立的高校期刊传媒集团，现拥有桂林虎视动漫传媒有限公司等3家子公司，拥有广西出版杂志社、规划师杂志社、作文大王杂志社等7家下属期刊社12种期刊，另有7家公司为集团参股公司。集团是国家数字复合出版系统工程应用试点单位，是广西数字出版转型示范单位和广西企业文化建设先进单位，是自治区党委宣传部认定的16家自治区直属重点文化企业之一。
整合期刊资源
广西期刊传媒集团的组建，给自治区出版能力和经营能力相对较弱的期刊出版机构一个开放的合作平台，也为出版能力和传播能力较强的期刊出版机构一个强强联合和实现跨越式发展的平台。
以规划师杂志社并入我集团为例，《规划师》杂志在建筑规划行业有良好的口碑，具有很好的学术影响力和传播力，但需要尽快构建学术出版平台，这些出版力的建设，仅凭一个期刊社，人力和资金投入难以承受。《规划师》杂志纳入集团管理经营后，在确保原有建筑规划学术品质的同时，充分利用集团“国家数字复合出版系统工程应用试点单位”的资源，从国家文化传播力建设的高度规划期刊复合出版系统的建设，实现期刊网站与集团全媒体期刊协同编纂平台的共享，大大减少了平台建设的成本，在短时期内提高了期刊的编辑出版能力。随着数字化复合出版平台的建设，《规划师》纸质期刊印刷逐渐实现按需印刷，更多的出版活动转移到线上，并通过线上出版把经营活动延伸到规划行业会展、学术交流、规划设计大赛等文化活动中。《规划师》发行利润尽管略有减少，但媒体融合产生的产业链效应已经体现，总体经营利润逐年提高。
广西期刊传媒集团在选择整合对象时，根据集团规划，在期刊品种的集约化和差异化两方面都有所考虑。比如，集团在基础教育期刊方面品种较多，品牌好，有良好的发行渠道，在期刊选题上也有储备，集团便对基础教育期刊的整合进一步加大力度，使整合的期刊能够短期内利用集团优质出版资源迅速发展。整合的过程，也是调研市场找准期刊经营切入点的过程。
与集团实现出版资源整合的期刊分以下几种，不同的情况，管理模式也有差异：
一种是具有独立法人资格的期刊出版单位整体纳入集团，作为子公司经营管理。子公司所属的期刊主管主办单位进行行政变更，出版单位为子公司，集团对子公司进行总体规划，进行“双效”目标管理。根据中央关于文化体制改革的精神，集团在这样的子公司探索新的经营管理模式，可在法律法规规定的范围内、在把握期刊出版导向的基础上给予更多的经营自主权，激发编辑和发行团队的创新能力。
一种是单体期刊纳入集团出版经营。在学术期刊编辑部体制改革过程中，由于是编辑部没有独立的经营实体，在体制改革中需要依托具有独立法人的出版单位完成转企改制。这类期刊主办单位由原来的主办单位变更为广西期刊传媒集团主办，在法律意义上，集团是这些期刊的主办单位，集团依托期刊出版，组建经营团队，在员工中组织竞聘上岗，采取“双效”目标管理。
还有一种模式尚在探索中。针对不具有出版单位资质和独立法人资质的期刊编辑部所属的学术期刊，期刊主管单位和主办单位不变，所属期刊出版单位变更为集团，集团帮助编辑部逐步完成转企改制工作。在政策法规允许的前提下，集团和众多高校学报编辑部在整合过程中将采取这种方式。就出版管理而言，这种方式在经营上比较松散，但作为文化体制改革试点单位，我集团将不断尝试这种模式整合的可行性。若政策明确可行，集团将可能把广西及部分区外高校期刊重新组合，改变目前大多数高校学报“千刊一面”的同质化编辑出版模式，优化选题，建设“南方学术期刊数字化出版平台”，出版“南方学术期刊集群”，按照各高校学术特色分选题出版，逐步形成学术特色。
期刊集团化之路
拥有集团化架构后，广西期刊传媒集团将立足于广西，面向全国，选择时机进行国际化发展。面对三亿基础教育阶段的中小学生，集团将继续以《作文大王》《求学》杂志为基础，完善基础教育期刊品种，推进媒体融合期刊出版平台的建设。在此基础上，推进“中国传统文化全媒体情境网游平台建设”，把广西期刊传媒集团的数字化空间打造成广大读者基础教育阶段课外活动空间。以《规划师》《教育观察》《出版广角》为代表的学术期刊板块，将根据各学术期刊背靠的行业进行数字化平台建设，整合行业资源，继续在行业会展、行业培训、个性化大数据服务等领域加大开拓力度。同时，我集团将致力于教育产业投资，适时创办期刊出版分支机构和连锁教育培训机构，辐射全国。
为应对新媒体技术革命的挑战，集团发展将用两条腿走路。其一，以国家重大项目为抓手，围绕国家文化产业发展规划，立足现有业务，推动集团向纵深发展；其二，以新媒体技术革命为驱动，调整市场布局，盘活现有及潜在资源，推进集团向新兴媒体融合及多元化产业方向发展。广西期刊传媒集团将打破地域、部门和行政的限制进行省一级期刊资源的优势整合；另一方面，将全面改造升级集团全媒体工作平台，启用数字出版中心、媒体融合产业发展基地、数字媒体创意中心和桂林虎视动漫传媒有限公司等，构建协同创作平台、学生学习网络生态圈、学术期刊数字出版平台等，探索可持续发展的数字出版经营和盈利模式，形成全媒体数字出版产业链。
盈利来源之变
期刊出版人遭遇的挑战除了数字化浪潮的冲击，更多的是来自内部的挑战：传统期刊出版机制下，缺少对飞速发展的外部环境的主动了解，缺少传承文化启迪民智的社会责任，对媒体技术革命麻木不仁。面对这些挑战，一些期刊出版单位整体效益出现下滑，有的甚至靠出让出版权谋取小的利益，等同于放弃出版人的职业操守。没有出版人职业操守的期刊出版，期刊公信力将越来越低，期刊出版人中也有以出版权谋私，使为数不少的学术期刊成为发表造假、抄袭论文的垃圾场；为数不少的少儿期刊沦为低价倾销的应试练习册。
没有公信力的期刊将没有传播力和影响力，也没有未来。我们如何迎接这些挑战？
广西师范大学出版社集团董事长何林夏一直倡导要让出版从业者“过上体面的生活”。人是新媒体形势下期刊出版的核心竞争力，也是文化创意产业的核心竞争力。我在广西期刊传媒集团同人的交流会上也多次谈到要让每一位同人过上体面的生活。“体面”，包括物质层面的小康，也包括有丰富的精神生活。编辑出版工作是传播文明、启发民智的高尚工作，也是高强度脑力和体力劳动，应该有合理的、相对令人满意的收入，让员工衣食住行无忧。近几年来，集团员工年收入以50%的幅度增加，集团以公平、公正的原则，将收入向基础员工倾斜。
集团的盈利模式将由单一的期刊发行利润为主要来源，向期刊发行、围绕期刊出版经营的文化创意产品、媒体融合平台等项目的经营等多种利润来源转变。
近几年，我们在期刊全媒体平台建设上下了一些功夫。这为集团未来发展互联网期刊、开展数字化业务及媒体融合发展奠定了基础。为推动集团下属期刊数字化转型升级和传统期刊与新兴媒体的融合发展，集团获得了互联网出版许可证、广播电视节目制作经营许可证等相关出版资质。2015年3月，集团被列入“国家数字复合出版系统工程应用试点单位”，成为全国6家期刊出版应用试点单位之一。目前，集团官网建成并已正式上线，实现网站与全媒体期刊协同编纂平台的无缝链接。微信微商城平台正处于测试阶段，未来将实现期刊的在线订阅和支付等功能。此外，纸媒的“触电”新尝试也为集团的未来发展打开了更为广阔的天地。集团主办的《作文大王》《数学大王》《奇趣百科》系列少儿期刊封面及《奇趣百科》（动物故事、军事密码）的内页分别嵌入了增强现实（AR）技术，将纸质期刊与虚拟动画相结合，化二维平面阅读为3D立体数字阅读。集团还深度挖掘与循环利用旗下传统纸质期刊的优质内容，向电影、游戏产业跨界发展，参与了系列微电影《书法在民间》和动画故事片《超能兔战队》的创作、策划及活动推广。这些数字化项目与纸质期刊在内容上和编辑思路上有内在的联系，也拓展了传统期刊的出版经营空间，提高了传统纸质期刊的传播力和影响力。
随着老龄化社会的来临，集团将面向健康产业和养老产业发展，整合面向中老年读者的报刊。围绕具有公信力和可读性的中老年健康养老报刊，有可资经营的产业链。
即使最难以盈利的纯文学期刊，也未必没有盈利模式。期刊本身就是社会资源整合的平台，有好的文化创意和操盘能力，用期刊出版资源吸纳整合社会资源，就能熬一锅“美味石头汤”。
一家财力雄厚的制造业企业投资惜败的文学期刊，如果顺利整合进集团，集团怎么办？2015年9月，我把这道题目交给集团项目事业部调研分析。两个月以后，项目事业部提出可行性报告。
项目事业部认为，集团可坚持这本文学期刊的办刊宗旨，规划编辑出版以“全民阅读”为主题的诗歌读物，并以期刊编辑出版为基础，建设“全媒体诗歌传播平台”，依托期刊社，组建“诗歌图书出版中心”，把桂林建设成“国际诗歌城”。这样的由传统文学期刊出版向全媒体期刊出版转型，并以传媒业为基础衍生出的诗歌文化创意产业项目的盈利模式在哪里？集团项目事业部经过一个季度的调研，结合国家倡导的全民阅读活动的最近导向，提出向国家申报“中国诗歌全媒体阅读平台”项目；结合自治区促进中国-东盟文化交流的规划，向自治区申报“中国-东盟青少年汉语诗歌诵读大赛”项目；结合桂林文化城建设和文化旅游产业的发展申报“桂林国际诗歌节”项目。项目事业部认为，随着经济文化的发展，国家和地方对公共文化创意产品的需求越来越大，这为集团致力于公共文化服务提供了良好的创业环境。同时，社会公众对精神生活的需求，为做专业的诗歌出版中心，出版经营图书、微电影、诗歌诵读APP等诗歌文化创意产品提供了可能性。公众参与的互动性有声读物等诗歌数据库的建设，也将成为可供经营的数字产品。
期刊业的困境与出路
目前，我国近万种期刊基本分散在5000多家出版单位，期刊业主要体现以下不足：期刊集约化弱，“小”“散”现象突出；期刊出版单位大多规模小，实力弱；受新兴媒体的冲击，正面临前所未有的困境。
2013年起，中国期刊业重点实施体制改革，国家新闻出版广电总局两次发布公告，2013年共停办68种期刊，涉及15个省、市。探究报刊停办或休刊的原因，有落实国家政府机构改革之需要的，有功成身退的，有行业消逝或变迁使然的，也有因违规遭查处的,但大多数纸质期刊是难以在新的媒体传播环境下找到生存的空间。
有社会责任感的办刊人都有人文情怀和媒体理想，但很多期刊人确实面临诸多现实的问题，例如，发展资金问题。我们在整合期刊资源时也会遇到资金问题。令人欣慰的是，我们的主办单位广西师范大学是有人文理想和精神追求的大学，在广西期刊传媒集团的创业期间，广西师范大学和广西师范大学出版社集团坚持“放水养鱼”，让期刊传媒集团积累的资金用到推进自身发展中。经过多年的积累，期刊传媒集团财务状况良好，有较强的资本运作能力。同时，我认为整合期刊的过程是优化期刊出版资源的过程，资金仅仅是其中的一个元素，而不是全部。很多期刊本身就是资源聚合的平台，只要注入出版策划新元素，其本身可以激发出造血功能。如果需要大量资金的投入才能整合发展一个期刊，就会存在很大的风险。
目前期刊业遇到的困难很多，更多是期刊管理体制上的。我们整合期刊资源的过程中，遇到很多的期刊社在经营上遇到很大困难，但是行政管理上期刊的退出没有法规和机制，很多期刊的主管单位宁可休刊也不愿意通过市场整合。期刊资源整合不仅要期刊出版单位双方根据市场情况做严谨的研判，也需要双方主管主办单位对期刊传媒业的发展和对文化体制改革持有积极推进的态度，更需要出版行政主管部门的规划和支持。没有这些条件，企业自身整合期刊出版资源困难重重，会形成整个期刊业缺乏竞争机制，在新媒体浪潮面前或得过且过，或应对失措的现象，大量弱小的单体期刊出版机构将面临生存困难。
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