“兵头将尾”要如何运用心理管理

    大量的现代企业管理实践证明：人力资源管理一直处于现代企业管理的核心地位，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。如何管理好员工，让每位员工最大程度地发挥其潜能，充分实现其价值，从而对企业做出最大贡献是每位管理者都要思考的问题。

    企业的每一项工作最终都将分解并落实到各个班组，班组长虽然是“兵头将尾”，却是管理链条的最小单元和末梢神经，是一线员工与管理层之间畅通纵向沟通，以及班组间良好横向沟通的桥梁和纽带。班组长要带好队伍、完成好工作，不仅要拿“硬本领”服人，更要有智慧、技巧和艺术，通过“软实力”知人、识人、用人和激励人。近年来，积极心理学（Positive Psy⁃chology）在欧美学术界及企业中被大力提倡并得到了长足发展，培养积极领导力（Positive Leadership）也逐渐成为中国企业的目标。笔者在收集整理中国企业真实案例及班组长困惑的基础上，尝试从心理管理的角度，探索如何培养班组长——企业最基层管理者的积极领导力。

    什么是心理管理？心理管理强调管理者应学习和掌握心理学的相关知识和技能，真正了解员工的认知方式、潜在需求、人格特点、行为规律、目标取向等心理活动特点，并能够遵循员工心理发展的规律对其实行科学、有效的管理，以真正调动员工内在的积极性、责任心，从而全方位地提高员工的工作绩效。同时，从现代人才观角度而言，真正优秀的人才应该是心智成熟的人，也就是说不仅要掌握非常好的专业知识与技能，还应该具有成熟的心态、完善的人格，这样的人才更具有可持续发展的能力。心理管理也包含对自身心理、人格的觉知、评价和管理，使个人获得持续竞争优势。

    班组长往往是从某方面技能出色的优秀一线员工中选拔出来的，但由于管理经验的缺乏，上任伊始往往手忙脚乱，千头万绪不知从何理起。针对班组长的困惑，可归纳出8大类管理问题，并从心理管理的角度提出实用而具启发性的解决方案，一步步揭示出基层管理者的心理管理能力提升的路径。

    1.角色适应和心理调整。即班组长首先要对自身的心理和行为进行调适，重新定位自己的角色，以尽快适应班组管理工作的需要。同时，研究发现，一个领导者的成功，99%来自领导者的个人权力，仅有1%来自于职位权力。个人权力包括品格因素，如品德、热情、自信、主动、责任感、韧性等；能力因素，包括组织、决策、学习和创新能力等；知识因素，包括专业知识、技能，管理方法等。班组长既要全面分析问题，充分利用职位权力，更要不断提升，发挥领导者的个人权力，树立有效权威。

    2.自我认知和了解他人。要实现对班组的有效管理，班组长就要有一个清晰的自我认知，发现“我眼中的自己”和“他人眼中的自己”之间的差距，通过挖掘自身优点、发现自己不足，选择员工认可和接纳的方式。同时，针对下属不同的气质类型、性格特征和不同状况下的情绪表现，班组长要因人而异地帮助下属调整身心状态，进行不同管理，从而更好地发挥下属优势。

    3.有效激励和培育积极能量。面对下属有时产生的消极怠工、缺乏干劲等问题，班组长要学会打开员工内心激情。例如，通过榜样示范，尤其是以身示范，成为困难面前第一人，以自己的言行举止营造一个良好形象，成为员工的“好老师”。发现和培养班组中的积极分子，并通过有效组织和引导，激发更多员工的潜力，通过“从众效应”带动全员工作热情，构建积极能量网络。

    4.代际沟通和新生代青年员工管理。针对80、90后大批独生子女青年员工，了解其内心所想，克服“光环效应”的影响，摒弃对“新新人类”的种种成见，多角度地促进青年员工适应工作，顺利渡过进入职场后的“心理断乳期”。

    5.自我展示和上级沟通。班组长不但要管好下属，还经常要和“头儿”沟通，及时汇报工作进度和问题，领会指示和要求，展示成绩和进步，争取资源和支持。但由于信息不对称、表达不清晰、心态不开放等原因，班组长容易产生害怕或避免与上级沟通的问题，因此班组长要学会树立争取的沟通态度，坚持尊重而不吹捧、请示而不依赖、主动而不越权的原则；控制好情绪，平和接受来自领导的批评；有技巧地说出不同意见；真诚地接纳、认可领导，恰当地使用“心理名片”，建立与领导沟通的桥梁。

    6.面子管理和共情能力运用。中国文化特别重视人情世故，既要给自己争“面子”，也要给别人留“面子”。“面子”心理导致爱攀比、重表面一系列问题，但如果使用得当，也可成为促进管理的有效工具。在班组这样一个小的“人情社会”，利用员工“爱面子”的心理，用共情的方式，通过恰当地批评员工“留面子”；及时表扬员工“增面子”；有效督促员工“争面子”；给员工改正错误的机会“回面子”，使员工获得心理满足，从而获得员工的认可和支持。

    7.冲突调解和和谐关系建设。在班组管理中，班组长与员工之间、员工与员工之间、班组与其他班组或部门之间，经常会发生各种误会或矛盾。尊重员工、客观具体、平等对待、积极应对，是班组长与员工进行“支持性沟通”的关键因素。在解决员工之间的矛盾时，有效倾听，了解问题始末；换位思考，提供情况支持；坚持中立，清晰界定问题；提出方案，督促矛盾解决；权衡轻重，选择解决方式是调解“妙方”。

    8.心理资本提升和积极班组氛围培养。班组长既是技术骨干，又是管理者的身份，无疑对班组长的综合素质提出了更高的要求，班组长既要懂生产、精技术，又要有一套灵活的管理办法，能有效地带动班组成员，形成合力。在这方面，有效开发个人和班组成员的心理资本，是培养积极班组氛围的有效途径。“心理资本”简称PCA（Psy⁃chology Capital Appreciation），是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，是促进个人成长和绩效提升的心理资源。通过对的自信、乐观、希望和韧性等四大核心要素的开发，可以使个人和团队获得持续的竞争优势，激发班组的潜能，从而更好地释放整个企业的创造张力，实现长足的发展。

    总之，心理成长是一生的话题，作为基层管理者，班组长更应主动参与心理知识技能的学习与训练，提升自己的竞争“软实力”，成为让员工感到信赖的优秀管理者。