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在探索转企改制后出版社发展道路上，北师大出版集团更是踏出一条“光荣荆棘路”。内涵发展，成就高校出版界首家出版集团；破冰高校出版社跨区域经营；主业挺拔，2014年22.5亿营业收入均来自于主业；牢牢把握文化企业的双重属性，既进行市场运作，又确保文化传承，正是转企改制后，出版业发展道路上的“标杆”出版社。
今年2月，中国出版协会六届五次常务理事会上，北京师范大学出版集团董事长杨耕接过沉甸甸的韬奋出版奖奖杯和荣誉证书（第十二届），迎来了一位出版人的最高荣誉时刻。以杰出出版家邹韬奋先生名字命名的出版奖，奖励给当今时代最为优秀的出版家，为出版界个人的最高奖项。
相似的荣誉时刻不止一次。2013年，杨耕荣膺中国出版政府奖优秀出版人物奖；2012年，作为全国文化体制改革的先进个人，杨耕获得时任国家主席胡锦涛的接见。
然而，杨耕冷静视自己为一个“符号”，荣誉，奖励的是他背后的北京师范大学出版集团。
“只有在推动集体和社会发展的过程中，才能求得个人的发展。”这是杨耕的肺腑之言。
杨耕的另一个身份是造诣精深的学者，是北京师范大学哲学学院教授、博士生导师，国务院学科评议组成员，教育部社会科学委员会学部委员、教育部高等学校马克思主义理论类教学指导委员会主任，教育部跨世纪学科带头人、长江学者特聘教授，中央实施马克思主义理论研究和建设工程首席专家。杨耕常言，学术素养之于他的出版实践，是安身立命之本。严格的学术训练，让杨耕得以以“辩证统一、实践理性”的中国哲学观来宏观把握出版的变革时代，既“与时俱行”（《周易》），又不人云亦云。这让他掌舵的京师出版集团踏出了一条不疾不徐、稳扎稳打的主业提升、内涵发展道路。
在刚刚过去的2014年，北京师范大学出版集团主业收入达到22.5亿，在单体出版社中名列前茅；近三年来，利润率在单体出版社中一直名列第一；斩获所有的国家奖项，其学术品牌日益清晰，学术出版重镇的地位日渐形成，更因其对中国教育出版理念更新、教材体系研发所作出的贡献，对国家哲学社会科学的繁荣发展所作出的贡献，成为一家让人敬重的出版文化机构。
在探索转企改制后出版社发展道路上，北师大出版集团更是踏出一条“光荣荆棘路”。内涵发展，成就高校出版界首家出版集团，而集团架构，为北师大出版集团的融合发展、立体发展提供了平台保障；破冰高校出版社跨区域经营，与安徽大学重组安徽大学出版社，更是成为国内出版社跨区域重组唯一成功的一例；主业挺拔，22.5亿营业收入均来自于主业；牢牢把握文化企业的双重属性，既进行市场运作，又确保文化传承，正是转企改制后，出版业发展道路上的“标杆”出版社。
北师大出版集团采取的系列改革举措，正是北师大出版集团加速发展的推动器。而这些改革所触，更为“京师系”将在“十三五”期间徐徐展开的出版蓝图埋下伏笔。现在，让我们来逐一解密，在知名哲学教授杨耕“辩证统一，顺势而为”的改革思想统筹下，北师大出版集团究竟采取了怎样的变革措施，破解怎样的出版积弊，又是如何确保平稳推进，从而收获实效的。
复盘“十二五”
1980年建社的北师大出版社经历了三个发展阶段。从建社开始到2000年之前，北师大出版社基本是一家教辅出版社；2000年之后，北师大出版社抓住了国家第七次基础教育改革的时机，直接参与课程改革并出版了国家认定的中小学教材，成为一家教育出版社。然而，此时的北师大出版社，图书结构存在很大问题；除了大量的教辅、有限的中小学教材，高校教材、职教教材、学术著作、大众读物、少儿读物微乎其微。
“如此，抗风险能力极低。中小学教材、教辅的出版、发行具有很强的政策性，政策一旦变化，出版社就可能陷入困境；更何况这样的出版社在学界是没有影响力的，在社会是没有辐射力的，在市场是没有竞争力的。”杨耕冷静描述。
就员工结构而言，2003年，北师大出版社近200人，然而，大专及以下学历的员工比例高达65.9%。
所以，从表面看，当时的北师大出版社看起来码洋很高，2003年就达到五个亿了，但把图书结构、员工结构一分析，“就会发现问题，无法支撑出版社的可持续发展”。
为此，杨耕首先启动的就是图书结构转型：在巩固基础教育教材、提升教辅质量的基础上，重点发展职业教育教材、高等教育教材（后加大众读物、少儿读物），精心组织出版学术著作。这就是杨耕为北师大出版社定下的目标：“以教育出版为主体，以大众出版和专业出版为两翼。”当然，这个教育出版并不仅仅是指中小学教材，而是从幼儿园教材到高校教材一系列的教育方案。
同时，根据北京师范大学的学科特色，杨耕给北师大出版社的图书定位是，“主干的教育科学（包括心理科学）和人文科学，精干的社会科学和自然科学”。杨耕心目中的北师大出版集团，是以优质教育资源的集成、开发、提供和服务为宗旨的出版机构，应当成为对人文社科界影响深远的思想源泉。
功夫不负有心人。北师大出版社的图书结构和员工结构转型按照预定计划完成。2014年，北师大出版社动销品种8328种，除中小学教材、教辅外，职业教育教材、高等教育教材、学术著作以及大众读物、少儿读物的品种占比达62%，图书重印率达72%。如此大的调整，实属不易。“这样，北师大社才真正成为一家高校出版社，一家综合性出版社，一家严格意义上的教育出版社。”
与图书结构转型完成的同时，员工结构转型完成。2014年，北师大出版集团具有大学本科及以上学历的员工已达85%，其中，具有研究生学历的员工比例达52%。
在进行图书结构、员工结构转型的同时，善于抓主要矛盾的杨耕，不失时机、循序渐进地推动北师大出版集团进行编辑体制改革、营销体制改革、运营体制改革、印制体制改革、分配体制改革、人事制度改革、财务制度改革、管理制度改革。这一系列改革，使北师大出版集团步入发展的快车道。
更重要的是，北师大出版集团实现了跨媒体、跨所有制、跨地区的立体经营，尤其是跨地区经营的成功，引起了业界的高度关注。
北师大出版集团成立不久，杨耕就提出“四个适时、适度”，即“适时适度进行跨媒体经营，适时适度进行跨所有制经营，适时适度进行跨地区经营，适时适度进行多元化经营”。“十二五”期间，实现了前三项。
业内人都知道，因为部门利益、地域利益，出版业的跨区域兼并、重组鲜有成功者；高校出版社之间的跨地区经营更是“难于上青天”。然而，北师大出版集团却迎难而上。
2012年，北师大出版集团与安徽大学合资重组安徽大学出版社。通过机制转变、体制改革、制度创新，安徽大学出版社实现了跨越式发展，经济规模由合资重组前的年4000万码洋规模，跃升为现在的年1.8亿的码洋规模。北师大出版集团不但开创了高校出版社跨地区经营的新路，破解了高校出版社跨地区经营的难题，更是目前出版业跨地区经营的唯一成功者。目前，北师大出版集团与新疆大学正在推进合资重组新疆大学出版社的工作，这将是北师大出版集团跨地区经营的又一重大举措。
回望北师大出版集团的跨地区经营的发展道路，杨耕坦承，这是一个极其艰难的工作，需要实力，需要智慧，需要理解，需要支持，需要高瞻远瞩。如果不是安徽省政府和原国家新闻出版总署的有力支持，如果不是北师大党委和安徽大学党委的正确决策，如果不是北师大出版集团员工和安大出版社员工的深刻理解，北师大出版集团与安徽大学合资重组安大出版社，是不可能实现的。
跨地区经营、跨区域重组出版社，并非为“跨”而“跨”，重组安大出版社和新大出版社对北师大出版集团的意义也是显而易见的。合资重组为北师大出版集团跨地区经营提供了支撑点，同时促进业务互补，如安大出版社的外语图书的优势，新大出版社的民族图书优势。
在跨所有制经营方面，北师大出版集团和一些著名的民营书商合资成立了京师普教文化传媒公司，主要从事助学读物的策划出版，股东遍及河南、甘肃、辽宁、广东等地。公司运营相当成功。用数字说话，目前，京师普教的销售规模已从合资前的一个亿码洋，发展到现在的四个亿；公司合资前没有市场教辅，都靠系统渠道，现在，走市场的教辅也起来了。
“北师大党委高瞻远瞩，把北师大音像出版社并进北师大出版集团，为北师大出版集团的跨媒体经营提供了基础。”很快，北师大出版集团通过引进人才，抓住数字出版的发展机遇，成立京师图灵公司。目前，北师大出版集团旗下音像电子出版社进入国家重点支持的20家音像电子社行列，北师大社也是国家新闻出版广电总局的数字出版转型示范单位。
“在可预见的时间内，我们的数字产品和图书产品应各有市场。”杨耕说，从技术方面，要用数字出版来引领传统出版；当然，数字出版的发展无论如何也离不开内容。下一步，北师大人正在探索的是，把北师大的出版优势与数字出版技术结合起来。杨耕透露，北师大出版集团正在和国内一家很大的网络公司谈判，“它借助我们的内容、市场、教育品牌，我们借助它的技术和资金，2015年会有所突破”。总而言之，做教育综合服务商，是北师大出版集团数字出版的定位之一。
增长空间
分析北师大出版集团今年所实现的增长，较突出的是基础教育教材当中的二类教材，即主课之外的二类教材。譬如，北师大版《书法练习指导》正式通过教育部的审定，今年秋季正式进入课堂使用；内蒙古、辽宁、北京、广东等地的心理健康类教材，北京的传统文化、知识产权类教材已通过审查，已经或即将进入使用。从码洋增长情况分析，北师大社幼儿园教材增长39.5%，心理健康类教材增长105%；传统文化教材、攀登英语等成为新的增量。第二个增长比较大的领域即为职教教材和高教教材，实现了两个多亿的销售码洋。其三为数字产品，实现产值1.7亿元，通过电子书销售、听书内容销售、幼儿园数字课程包销售、封装型电子教材销售、著作权授权、电子教材和APP开发数字产品实现。
在渠道建设方面，北师大出版集团发展地面代理商渠道，拓展幼儿园产品、中小学产品以及教师产品的销售渠道，成效显著。
北师大出版集团清楚认识到，与其他教育出版社不太一样的地方是，北师大版的教材从幼儿园一直延伸到高等教育，研发实力雄厚。接下来“十三五”的重要举措，北师大出版集团将充分运用北京师范大学在教育方面的领先地位，充分运用北师大出版科学研究院的优势地位，加大原创力度，加大研发力度。去年，北师大出版社频频以沙龙、座谈会、研讨会等不同方式，组织国内一流学者对文学、教育学、学前教育、心理学、幼儿园课程资源等重点学科的学术著作及各类教材的整体建设，以及重大重点选题进行专家咨询与论证。
关于业界争论不休的传统纸质出版是否还有大幅提升的空间，杨耕的回答是肯定的。“图书市场会迎来进一步的发展。图书市场的规模与整个国家民众文化教育水平密切相关。”只是，在可见的未来，“数字出版和传统出版，内容和技术会相互交叉，相互影响”。
2013年，北师大出版集团做出了重大举措，在北京的三元桥附近、北师大对面，购置了两栋房产，一栋作为经营，一栋作为办公楼，原来的轻资产状态得到彻底改变。用杨耕的话来说，就是“出版社自己没有办公楼的历史一去不复返”。
“十三五”路径
时间进入2015年。已经实现企业体制、机制配套变革，并收获长足发展的北京师范大学出版集团，再一次提出“全面改革”，用杨耕的话来说，2015年为北师大出版集团的改革元年。这一次的改革，依旧是“生死攸关”。
从2007年京师集团成立开始就进行的改革，到了2014年，正面效应基本已经释放。七年来的强势改革，最成功的地方，就是和稳定、发展有机结合。七年来，北师大出版集团没有出现大起大落，没有出现大的曲折、大的失误，成效明显，业界有目共睹。
然而，站在七年后的今天回望，因为当时积累的历史问题较多，改革是一项一项推进的，是递进式的改革。“七年来，改革总体很成功，但从系统性角度来说，尚有欠缺。”在杨耕看来，改革红利已然释放，而遗留问题、没有解决的矛盾开始逐步积累。
所以，当递进式的改革到达一定程度，杨耕审时度势，判断并进式的系统综合配套改革必需启动。“用中央的话来说，就是全面深化改革。”
现在，让我们一觑京师集团2015年的变革计划，它指向的是京师集团的“十三五”路径。
根据选题特点与营销渠道进行适度整合，北师大社现有五个分社整合为三个分社，分别为基础教育分社、高等教育与职业教育分社、学术著作与大众读物分社，出版社对各个分社的效益进行考核；各分社自主制订内部考核分配办法、自主按季度动态调整各岗位的绩效奖金预发额度。鼓励优秀人才成立工作室，签订目标责任书，实行独立核算。
出版社对各个分社进行授权经营管理。分社在各个研发中心（事业部）选题规划的基础上，确立分社的整体发展的利润结构，研究产品的生命周期，进一步凝练出版方向，区分长线项目与短线项目、品牌项目与一般项目；研究并确立利润增长的主要方向，研究图书拓展项目、衍生产品的开发，延伸图书出版产业链。
各分社结合产品特点，建立自主的多元化管理模式，可以成立以选题为纽带的协作团队，或者以区域为单元的营销团队。分社根据发展需要，可以成立事业部，可以引进外部资源成立合资公司。分社可以试点以选题为纽带的项目协作机制，条件成熟时，分社可以试点成立以选题为中心的策划公司模式。
以上为研发。显然，通过细胞裂变，北京师范大学出版集团正由大船变为联合舰队。
在营销领域，北师大出版集团将建立以产品为核心的专业化营销和以终端客户为对象的精细化营销相结合的营销机制。有的放矢地制定营销推广计划，绘制营销地图，建立客户资源数据库，形成常态化的客户定期拜访、回访机制，更要建立不同产品、不同基础、不同营销手段的分类考核机制。
相应的，建立以选题为纽带的项目营销与以区域为特征的片区营销相结合的管理机制，建立项目营销与片区营销的激励机制，试点区域承包经营机制，适度引进外部竞争机制，明确经营任务、签订经营责任书。
同时，创新营销管理，试点省级区域营销中盘的营销承包制，承包人与相关子公司和相关分社签订经营责任书，细化经营任务，实行年度考核。
以上为营销领域的机制创新。
北京师范大学出版集团鼓励子公司试点创新管理模式，在更广阔领域一展宏图。未来五年，旗下京师数媒公司将吸收社会资本，引入外部优势资源，推进股改工作，探索员工持股的激励机制；京师普教公司则将进行综合改革，研究与试点“内部股份化”管理模式，将现有资产与产品线进行内部评估，确立“内部股值”，以“内部资本”的形式凝聚优秀策划人、项目负责人等核心团队；安徽大学出版社将适度拓展品种与规模，探索工作室与事业部制的管理模式，研究跨省发展的体制与机制；京师印务公司将进一步推进股改工作，拓展数字印刷业务。
北京师范大学出版集团通过瑞泰大厦和通和大厦的购买，改善了资产结构，同时，北师大又将部分门面房交由出版集团经营管理，固定资产如何保值增值？下一步，京师集团将推进出租经营与融资租赁的工作，实现适度多元经营。
变革，不断创新，追求卓越，这正是京师人不断超越自我的内核。它早已化为一种无形的内生动力，融入到了每一位京师人的血液里。
“过去说‘不进则退’，其实，‘缓进都是退’。”杨耕感慨。
重新认知出版
近来，中央连续推出《关于繁荣发展社会主义文艺的意见》和《关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见》，是对出版业发展航向的调校。
“出版有意识形态色彩，有文化传承使命，但在这两方面，最近几年有所淡薄，被有意无意地忽视了，会造成系列问题。”因而，有了中央对出版发展方向的明确昭示。
杨耕建议，评价出版企业，首先要对出版企业定性，否则，评价标准无从谈起。转企后，毫无疑问，出版社首先是企业，但是是特殊企业，有凝重的意识形态色彩。所以，从这两个角度来看出版的评价标准，其一，要看出版机构在文化传承中起到的作用，对国家、民族的发展起到的作用；其二，经济规模、经济效益、利润率，总而言之，是市场主体与文化传承的统一。
“评价出版企业，首先看它的主业规模，如果主业只占10%，那就建议它改名。我还有个观点，中国出版史无论如何写，几家出版社是绕不过去的——中华书局、商务印书馆、三联，但你说它有多大的经济规模呢，和地方出版集团能比吗？”
所以，“首先要看主业比重，二看在文化传承方面所起到的作用，三看经济规模、经济效益，四看经济规模和效益是行政划拨还是运营所得”。这是杨耕所期待的对出版机构的全面评价标准。
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