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■本报记者 宋平
书业创新报道系列
磨铁图书公司的基本出发点是选择产业化和规模化扩张的道路，所以，张凯峰对磨铁图书的业务再造和流程再造，是出版管理模式的一种选择，而非唯一选项。有能力找到市场需求的内容，并承载到产品中，通过运营平台保障，将产品价值无损耗甚至放大、并最有效的传递到消费者手中，这是磨铁的核心秘密。然而，消费者愿意购买的，并非代表文化的所有价值。
采访张凯峰时，北京正下大雾，我们坐在一家嘈杂的咖啡馆里，他点了碗粥和卤蛋，歉意地告诉我实在太忙，还没来得及吃晚饭。这位曾在惠普和海尔工作的职业经理人，精瘦，留着极短的头发，眼神犀利。一个让人惊诧的消息是，他刚刚从磨铁图书离职，原因是“个人职业的发展需要”。而作为“局外人”，他对书业运营的点评就更直接了。
不要作坊要企业
张凯峰是磨铁董事长漆峻泓的大学同学，曾任海尔的流程再造总监，2008年进入磨铁后担任执行总裁。磨铁的这次人才引进，成为民营出版企业引入现代管理制度的典范，而磨铁总裁沈浩波“五顾茅庐”的故事也成为一时佳话。
但是，张凯峰却说，他只是帮磨铁解决了一个问题：“去年我们做到了6.6亿的发货码洋，2.6亿的回款，一年推出了700个新品种，却还能不死，这就是我解决的问题。”在磨铁，张凯峰的任务是捋顺销售、渠道、市场等部分的运作，“畅销书我没有贡献，这种需要天才的敏锐去捕捉的东西，远远不可能用工业化的思维方式去解决。但是，你会发现，能出几本畅销书的民营出版公司多了，但当他们开始做大的时候，都死了。”在张凯峰眼中，这就是作坊和企业的区别，“做企业就是要把规模做大，把做图书的过程工业化，工业化就必须引入现代管理。”
让磨铁引入现代化的企业管理制度，从而“大而不死”、“大而盈利”，张凯峰选择的切入点是在企业内部塑造职业化的氛围。实际上，对于一个一直浸淫在成熟企业环境的人来说，张凯峰在上任第一天就感受到了磨铁在管理方面的短板，他说：“刚进入磨铁的时候，发现这里和之前工作的公司就是作坊和企业的区别，突出表现在所有人都在说不一样的语言。一个企业的基本逻辑是围绕着既定目标组织行动和资源，在这个过程中，所有人的语言体系都应该是一样的，这很抽象，但在企业运行中非常重要，我当时在磨铁就遇到了‘语言的瓶颈’，这反映的其实是思考问题的方式和表达逻辑的巨大差距。”
张凯峰举例，他刚到磨铁的时候，下属的汇报逻辑是这样的：我做了些什么事，有什么困难，付出了多少努力，等等。他对这样的汇报方式不满意，他认为，在一个企业中，逻辑应该是反过来的，下属应该汇报的是：我的目标是什么，达成了百分之多少，还有多少差距，打算用什么样的行动减少这些差距。张凯峰说：“这看似是汇报的逻辑问题，其实反映的是思维方式还未‘企业化’，最终，落后的人会死死拽住企业的后腿。”
有人说张凯峰就像一只随时在寻找猎物的肉食动物，他说话做事雷厉风行，喜欢直切要害，不爱兜圈子。慢慢的，磨铁人的思维方式发生了转变，“思考的方法改变了，绩效就会变好，而且这种思维方式的形成，对于整个企业的统一行动是非常有效的。”
为磨铁图书建一个“统一语境”是张凯峰面对的第一个难题，但解决这个问题，还远远不能让磨铁从“作坊”变成“企业”，他思考的是如何让磨铁更加贴合市场，让员工——尤其是把握图书产品端的编辑学会尊重市场，“书就是一种商品，尽管是特殊商品”。
考核再造
张凯峰说他在磨铁待了三年，和那些畅销书一点关系都没有，“那些都源自浩波和编辑中心。”但是，这不意味着他的管理行为游离于编辑团队之外。在他进入磨铁之前，编辑们的考核指标是造货码洋，“只要货造出来入库了，编辑就可以算是完成任务拿钱了。”张凯峰笑说就这么一个制度上的败笔，差点把磨铁玩死，“所有人都闭着眼签稿子，他们只考虑一件事：把书印出来。”
张凯峰来到磨铁后，建立考核指标有一个原则：全部都直接与市场关联。比如编辑，主要考核指标从造货码洋变成毛利，毛利是收入减去成本，这就意味着编辑的书卖得不好就没奖金；就算书卖得好，但成本太高照样也拿不到多少奖金。这种看似“牵一发”的改变，实则动了磨铁编辑团队的“全局”，让所有编辑都不得不去了解市场，不得不在定开本、纸张、封面时考虑成本因素。
现在磨铁对员工考核的主要指标，编辑是毛利，销售是回款和退货率，而印制、采购、物流等环节则是订单满足率。张凯峰说：“对于处于链条中间的印制等部门，我们重点看一个订单过来，到客户收到货，花了多少天，满足了百分之多少？当然，成本和质量也是重要指标。”
为了让磨铁成为一个着眼于市场的出版企业，张凯峰还对销售部门进行了改革，“在磨铁的这段时间，我百分之七八十的精力都在销售上。”
重整销售
张凯峰把磨铁的物流部门从销售分了出来，销售中心成立了销售管理部，考核指标里加强了对终端零售和渠道经销层控制的导向，开始要求销售收集渠道的数据。“有了销售管理部来组织和整合销售的各种资源，大家不再是简单的去发书、收钱，书卖的不好就不会没有办法。”张凯峰指出，销售人员必须“真正理解客户是一种资源，铺货、店面是一种资源，客户的关注度是一种资源，数据也是一种资源，要去想我们如何去争夺这种资源。”正因为如此，需要各种管理流程、各种指标去测量这些资源放在一起产出如何，效益如何。
张凯峰刚到磨铁的时候，问到销售数据，销售人员都会告诉他“有”，但是当他开始较真，问起数据的更新情况如何、完整情况如何的时候，他发现了问题——就算当时把收集上来的数据放到销售主管的面前，他也不知道如何利用这些数据。当没有人理解销售数据的意义所在、没有人知道如何使用数据的时候，又怎么能用心去收集数据呢？
于是，张凯峰自己捋起袖子，“玩出一个样板给大家看，大家看过之后才会了解：原来数据可以这样使用，原来数据与流程之间是这样的关系，原来我们应该这样看待流程，原来这样做可以让业绩翻番。”
张凯峰告诉记者，磨铁人学会收集数据、看数据、用数据的过程中，“最大的突破口是来自于卓越，卓越是所有图书渠道里基础设施建设最好的渠道，数据、流程、节点和运作思维很清晰。但我刚来的时候，很多人在用做批发的心态做网店，他们没有把网店当成一个非常现代的通路。”张凯峰说，磨铁产品在网上书店的销售情况可以做到每本书“零售日清”，从技术上讲，当当和卓越都可以提供这些数据，“但是没有人想到要去关注这些数据，没有人去让这些销售数据和磨铁在网店上要到的资源、广告的位置、实施的促销活动去关联，甚至去跟备货、跟供应链的各种行为去关联。这些数据可以指导销售人员：明天干什么？盯哪几本书？下周干什么？”张凯峰认为，利用好网店数据的通透性，可以建立现代企业渠道运作的体系。但他特别指出：“归根结底，数据只是一种基础，数据背后是一整套运作的思维逻辑。”
“局外人”的有心无力
三年前，张凯峰是一个图书业的“局外人”，三年后，他改变了磨铁的很多东西，却仍发现出版业从业者的很多思维定势，他来不及也无法改变。
“我在磨铁不管产品端，但是假设让我创建一个书企，要我来管产品，那么一个编辑不能拿着一个作者一本书来跟我谈，”张凯峰说，“当然，你如果告诉我这个作者是王菲、乔布斯，那你要跟我谈没问题，我们就谈需要多少钱把这个单子签下来。如果你告诉我这是个完全不知名的作者，你试图用感觉来说服我，我会请你出去。”张凯峰始终坚持：如同一只狼紧盯他的猎物，一个企业永远要紧盯市场，“如果一个编辑找我谈新书，我会听什么呢？我要你来告诉我，这个产品打算卖给谁？谁会买这个产品？这个群体有多大？他购买的理由是什么？市场上这个目标群体里有哪些竞争者在做？比如你要做经管书，你在这个目标市场的竞争对手是中信，你的东西和中信有什么不一样？凭什么这个目标群体里的人会买你的而不是中信的？如果作为编辑，这些东西你都没想过，我会说不管你这是什么书，我不会替你来判断。”
张凯峰自己都觉得这种态度“目前为止”在出版业不会被接受，“因为我的这种态度背后的逻辑是：除了大牌作者之外，编辑跟我谈的不能是一本书，而是一个项目，而是我们要竞争的目标群体以及竞争对手——这不是一本书和一本书的竞争。”
张凯峰笑言：“我在磨铁这三年，从来没有把这个逻辑跟他们说通过，包括浩波。”在出版界，编辑们总是认为每本书都不一样，每本书都是有个性的。但在张凯峰眼里，这种逻辑完全说不通：“我的脑子里没有这本书、那本书，只有金融书、历史书。当然市场有各种各样的分类方式，但你总要告诉我你要做哪个细分市场，你的对手是谁。”他认为，市场不是让你来拿一本书去PK一本书，如果对手在这个细分市场里已经有500个品种，而且玩的很好，一定有它的理由，你现在要进入这个市场，凭什么能够分出一块蛋糕？
说白了，张凯峰觉得书业中人最难改变的一点是，以一本书稿作为产品的出发点，而不是像所有其他成功的商业企业一样，以市场为产品的出发点。张凯峰特别提到磨铁图书第二编辑中心总经理刘杰辉，“他主管黑天鹅品牌，做的非常好。他是怎么做的呢？既然黑天鹅瞄准经管类图书市场，对手就是中信出版社，中信已经牢牢占据这个市场。中信面对顾客的时候，他们的强项是什么？他们有长期建立的良好品牌，有非常好的引进版权资源，但是中信的问题是翻译的东西不太容易懂，多是高端人群爱读。而年轻人群并非没有经管方面的阅读需求——包括职场、励志等。所以首先，黑天鹅的经管书要通俗，而本土作家就可以写的很通俗。第二是价格，正因为中信的以上特点，它所服务的人群是价格不敏感的人群，一本书定39.8元还是29.8元，打折还是原价，他的顾客对此不敏感。但是通俗经管书面对的人群对价格是敏感的，黑天鹅就把价格与中信差异化。第三是出版资源，我们打不过引进版权资源，我们就去发掘本土原创。”张凯峰透露，当刘杰辉建立起这样一个竞争和进入市场的框架的时候，他手里还一本书都没有。而原来的图书编辑是找到一本书，然后再来找市场，“这是一种意淫和自我满足，‘我看好这本书，我认为这本书一定能创造一个市场。’这是图书行业的固有逻辑。但所有现代企业的思路都是倒过来的：先找市场，先关注需求。”
张凯峰从来不否认，作为创意产业的图书业需要“灵光一现”，也需要“灵光一现”孕育的超级畅销书，但是，“如果一个企业依赖于灵光一现就必死无疑，如果这个企业吸取了工业化和现代化管理的营养，那么你还会慢慢发现，灵光一现越来越不重要——需要，但不是最重要的。”张凯峰说，磨铁最近和哈柏柯林斯合作引进版权，“人家有两万个品种任我们挑选，都被证明是畅销的东西，这种资源的整合，需要灵光一现吗？我们签了阿加莎·克里斯蒂的92本小说，这个运作过程需要的是设定目标、毛利，找到目标群体，确定开本、定价，封面的感觉，书的出版节奏和批次，第一波营销怎么做……在成熟的企业中，这同样不需要灵光一现。”
张凯峰说图书行业里的人特别爱说一句话：“你懂不懂书？”他说刘杰辉就是磨铁最“不懂书”的人之一，但他带领磨铁的经管书进入了一个非常难进入的市场，并与中信、湛庐形成了三足鼎立的格局。“刘杰辉也不是在玩灵光一现，玩创意，他也是在玩资源。他抓住了一群作者资源，作者在他的玩法里是关联的，老作者会推荐新作者，一开始是一个李德林，接下来有金错刀、有李开复，资源是不断加强的，像滚雪球一样越滚越大。”张凯峰认为，书企普遍欠缺的就是眼盯市场、手抓资源的态度，“图书出版的逻辑是自我的，我从根本上反对这种不是以市场为导向的逻辑。”
在张凯峰的设想中，一个理想中的书企，应该这样开始一个项目：了解市场，了解竞争对手，了解定价，了解客户的购买偏好，然后了解渠道里的竞争格局，再来设计如何进入市场，最后去找作者。找到作者后，把他（她）放在一个大的框架内，每一个作者都要维护好，把作者当作资源来看待。不但作者，媒体、营销机会都是资源，要让这些资源不断加强而不是分散。“做一本书找一拨人，那样每一本书都需要有巨大的费用，每一本书都要高额的成本投入，很容易就玩死了。”
留下的是体系
张凯峰刚进磨铁的时候，退货率是30%以上，去年是20.6%，“今年估计能做到18%”。但他认为自己给磨铁留下最有价值的东西是一套运营体系和一批能够适应体系的人。他说：“磨铁最宝贵的是那些跟我一起奋斗了三年的人，包括浩波，他越来越有现代管理的思维方式。”
“在磨铁一开始阻力很大，前半年销售和发行人员都抵制我。”张凯峰说，一个人在某个行业呆久了，思维里自然都会有“墙”，磨铁的员工都是业务领域的专家，他们当然不能接受一个“外行”去指导“内行”，“解决办法就是跟他们一起做事情，一开始他们都在旁边看着，你把事情做好了，让他们看到效果，就是最好的说服力。他们会看到我有套体系在这里，这套体系能把所有东西都罩在里面，下面的人会有很清晰的分工，管人能够管到点子上，要让他们感到我这么做不但效果好，工作会变得轻松，开始有精力去管理更大的盘子。”张凯峰这个体系的核心就是目标、数据的反馈和运用，流程的节点和每个人行为的联系，“说起来简单，做起来难。不过，”张凯峰说，“虽然我跟磨铁人的磨合并不平顺，可以说是一路打过来的，但现在我们都是兄弟。因为磨铁人从本质上，是非常淳朴而进取的。”
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