凤凰 文化投资“隆中对”

    在怎样的出版大势之下，出版创新性地提出了“做文化产业重要的战略投资者”的战略定位？面对这一全新的产业命题，将以怎样的投资方向、发展路径、内生动力及增长方式，实现这一战略目标？什么才是凤凰矢志不渝的出版追求？得大势者得天下，且看凤凰之“隆中对”

    由文化产品的经营者到文化产业的战略投资者，凤凰看到了怎样的出版大势，走过了怎样的战略轨迹——

    出版天下势

    企业运行的通常规律是，在业务面临发展瓶颈后，企业会重新思考下一步的发展战略。新战略定位的做出，意味着企业未来的增长途径、方式，竞争优势尽在于此。战略高手，会为企业捕捉不断壮大、攀升的机会，甚至成为新领域的标准制定者；失败的战略，则会将企业拖入万劫不复的经营泥潭。

    2008年，当凤凰出版传媒集团来到企业辉煌的高点，年销售收入、资产规模率先在中国出版业实现双超百亿后，它的管理团队并没有被耀目的荣誉迷住双眼。基于对书业的冷静判断，凤凰认为，文化产品的经营者的战略定位，百亿，已经是高点。

    “我们的判断来自于，其一，支撑中国出版业的教育出版不是呈上升趋势，各个集团都面临同样的情况。第二，大众阅读市场虽然比以前有所提升，但是，在数字化的背景之下，提升空间堪忧，而竞争会越来越激烈。世界上好的出版公司，做一本风光的好书，背后又有多少图书是亏本的呢？大众读物的风险是很大的。第三，中国的国有出版集团要在短时间内达成整合，也是看不到的。所以，出版环节的迅速做大，已是不太可能，能有增长，则属不易。”凤凰出版传媒董事长谭跃分析。

    百亿之前，目标清晰，“六大战略，百亿目标”（六大战略为集团化战略、内容创新战略、跨省发展战略、数字化战略、外向合作战略、人才强企战略），凤凰人搁置争议，通过体制再造、资本运作、对外扩张，其旗下出版、发行、印务、金融、地产、酒店六大产业板块铿锵和鸣，齐头并进。2008年，其销售收入率先在全国出版业突破100亿后，去年又增长16%，达到120亿，今年可望冲击135亿。有了规模，就是大企业和小企业的区别，凤凰今后的路应该怎么走？谭跃说，百亿数字带来无语的压力，数字在向凤凰提出无语的要求。

    “在百亿面前，没有什么值得骄傲的，一定会在未来的竞争当中，重新洗牌。不往前走，不进则退，慢进也是退。”

    就此，2009年，凤凰率先在全国出版业中提出了成为“文化产业的战略投资者”的战略定位，其二，提出了下一个五年的“经济完成值”——年销售收入、资产规模双超200亿，内部称之为“倍增计划”。而“倍增计划”的提出，即使在凤凰内部，也引起了不小的争议，如前，“出版环节的迅速做大，已是不太可能”的前提下，如何五年实现“倍增”？

    “大和强都是相对的，随着参考对象的不同而不同。我们的参考对象是世界著名的大型出版公司，他们现在的规模是十亿、二十亿欧元的规模，更大的也有，现在用静态的眼光看，做到200亿的话，就出版行业而言，算相对比较大。”

    无论如何，书业增速缓慢的背景下，要把一个集团的产业做大，就必须有新的思路。“这个思路还要考虑集团的基本社会定位，不能搞钢铁，不能搞生物，所以，我们基本确定在文化产业领域。同时，也不能泛泛谈文化产业，而是应该与我们的传统，与我们的内容积累相关的领域来做，我们有这样的人才，有这样的资源。”谭跃说。现在，凤凰比较重视的，一是文化贸易，二是文化地产，三为文化物流，再就是不同媒体，“都是我们有一定基础和人才储备的”。

    如何定义文化贸易？

    “传统角度而言，我们的纸张就属于文化贸易，可是我们过去并没有把它当作贸易来看，只是作为物资的保障，所以，在各个集团都叫做物资公司。”因此，谭跃常对凤凰旗下物资公司的老总说，他们应该更名叫做文化贸易公司，也就是说，公司不能仅仅满足于对内部出版社的纸张的提供，而是要以市场贸易为主。“现在，文化消费的增加，文化贸易的空间也开始逐步展开。”

    而文化物流，针对出版集团的基础来说，就是图书物流。从文化物流的角度来看，图书最大；但是“最大”，并不一定是“最好”。“我们的物流基地（新港凤凰新华物流基地），别说文化物流领域，就是社会物流，像这么大的基地也很少，这是我们的优势；第二，也要看到，跟文化相关的物流市场不仅仅是图书，问题是，我们没有把它整合起来。”比如，书店出售的各种文化用品，钢琴、音响，其物流基本都是小舢板组织而来的，虽然客观上有一个文化物流的存在，但还没有物流商把它们整合在一起。“如果能够整合，我们物流基地的利用率会更好，效率会更高。”谭跃说。

    基于产业扩张的新思路，基于文化战略投资者的新定位，未来几年，凤凰会通过怎样的增长方式达到自己的战略目标？

    显然，对此，谭跃有着清醒的规划。“三类。一个还是要靠投资，没有今天的投资，就没有明天的增长。第二，光靠投资还是不行的，还是要调结构，涉及到产品结构、人才结构、投资结构、资本结构、市场结构等，方方面面结构都要调整。”

    比如，新华书店。“我们楼下的这个凤凰书城，与以前的传统书店就有结构上的不同。过去的书店一般都是几百平米，现在，书城动辄一万、两万平米，有条件做图书销售之外的其他商品的销售。但是，书城不能开成杂货店，开成百货公司也不行，一定是在统一的文化氛围之下，有一个统一的文化产品的消费理念，我们称之为文化消费终端网。把与文化相关的消费整合好，文化消费就会相互促进。”

    谭跃曾经研究过中西方消费的区别。他发现，西方的文化消费，扎堆的少，主要是俱乐部制，因为城市已经高度发展，人民有了知识之后就有个性，有了个性之后就形成了独特消费群，这是俱乐部制形成的社会条件。而中国的情况不同，只要是扎堆的，就能赚钱。目前的中国，就大众消费而言，俱乐部很难形成，但是歌厅、舞厅、院线，都赚钱。所以，“城市化的进程决定我们的商业模式。书城，应该是文化消费的终端网”。

    “诚品书店70%的面积不是做书的，主要的运营收入不是跟书有关的，但是，人民对它的定位是书城，不是商城。虽然它为主的商品不是书，但是主导的是图书。”谭跃说。

    而产品结构调整，凤凰在坚持把教育出版进一步做强的同时，将把大众出版进一步做大。由此，人才结构就要发生变化，体制也要进行调整。“把大众出版进一步做大的战术性动作，就是并购优质民营出版，体制结构、所有制结构、人才结构、资金投入的结构、今后的市场结构，都会发生变化。”

    合作是什么

    跨地区、跨所有制、跨媒体、跨行业、跨国的“五跨”发展路径中，凤凰尤重“跨所有制”。

    “中国经济发展了30年，强劲的原因在哪里？除了政治、社会、文化层面的因素外，经济层面主要是三支力量在推动，一个是国有，一个是民营，一个是外资。用这样的思路想一想企业的下一个30年，就是要把三支力量的经验移植到企业中来，在体制和机制层面寻找到新的动力。”谭跃说。

    话虽如此，凤凰也有苦衷。书业不能迅速做大，最核心的原因就是，不能像国外一样，用市场的方式，整合现有的集团。国外的出版集团不存在“省域利益”，算的是经济账。国内的现状却是，即使并购能带来好处，也不能放出控股权，极大地限制了出版业整合进程。国内目前能够进行的并购，都是有条件的。“比如，我们对海南的并购（江苏新华对海南新华的并购），都是有条件的。海南的领导思想特别解放，别说反对，如果领导不积极，这个事情就进行不下去。所以，从这个意义上来说，并购之功是海南的领导的功劳，而非我们之功。”

    9月28日，凤凰集团在南京举行“招商引智共襄大业”恳谈会充分表明了凤凰真诚而热烈的合作意愿，向天下文化产业精英抛出了橄榄枝。然而，真诚而热烈，并不代表没有选择。事实上，常常挂在谭跃嘴边的话是，急事宜缓，决策要慢，行动要快；好事要冷，看上去是好事，背后一定有问题，找到问题后再决策；大事莫惊，不想十次百次，没有三天三夜不行。关于合作的本质，谭跃已经考虑透彻。

    “合作不合作，要做到三有。第一，要有价值，或者现在有价值，或者有潜在价值；第二，合作方也有强烈的意愿，不是一头热；第三，双方的合作意愿，一定不仅仅是为了赚钱，大家的共识应该是，我们合起来办一件大事情。”在合作过程中，凤凰曾发现，有的合作对象希望合作两三年后就套现，“这种不做，再好的效益都不做”。

    目前，凤凰旗下的子公司已有27家，可以想见，随着“文化产业战略投资者”的战略纵深，凤凰参与的投资项目、旗下公司会越来越多。如何规避投资风险和财务风险？

    “首先要想清楚，合作究竟是什么。”在谭跃看来，说到底，合作，就是因为有一种资源，有一部分资金存在，吸引不同的人组合在一起，而合作的本质，就是人才的汇聚，有专业知识和专业特长的人在一起做事。“看到这一点，就应该把合资公司与我们体内的出版社同样看待。”所以，不能仅仅只盯着合作的风险，也要看到集团自身的风险，“比如，我们的出版社每年的消耗有多少？一年到头，只有成本没有效益的东西（库存）有多少？我和陈总（凤凰集团总经理陈海燕）探讨过，陈总说，每年至少1000万。这个问题看清楚了，下边我们的管理就看清楚了。”

    所以，谭跃提出，合资公司的管理应该用章程来约束。当然，约束是对双方的约束，对投资方而言，主要是防止资金的风险。资金的风险，大致有两种，即投资风险和财务风险。

    “比如说，做了一个商业计划书，一年生产50本书，预计能产生多少效益，但最终亏本了，这个风险还是在计划书内循环，不是财务风险，而是投资风险。投资风险，不仅合资公司有，全资的国有公司也会有。这个风险就看清了。”谭跃认为，投资风险，投资方可以承受，关键要防止的，是资金没有在商业计划书规定的项目内运行，而是运行到了外部，如此，就有重大的财务风险。

    而资金在体内的运用，是由董事会而非某一个人来拍板的。这样的运行，最后产生的亏损是投资亏损，是企业可以承受和理解的。“但是， 合作的前提是，合作方也有相当的资金在合资公司，因此，合作方也会讲求效率的追求。”

    当然，这并非意味着，谭跃是个“收权派”。事实上，了解凤凰的人都知道，凤凰旗下的成员单位的权限都很大，“很多实体的具体工作，集团层面不需要搞清楚。关键还是在选人，而且给他配置权力，责任义务都要配置好”。

    集团规模化，子公司专业化

    看国外，出版集团追求的是规模化，但是，它的规模化是众多的小的子公司组合而成的。某一个小的公司不追求规模化，追求的是专业化和创意，其资产主要体现在人，体现在创意，但它终究是一个小舢板。“所以，国外的解决方案是，大型的集团把它们组织在一块，但是不剥夺它们生产经营的指挥权，让它们有充分的独立性，达到了规模化、专业化和集约化的结合。”

    而凤凰，也正是这样学习的。所有的成员单位，不管大小，充分放权，但是，作为凤凰集团来说，可以逐步逐步大起来。“阿歇特集团在全球有600多个子公司，在法国本土就有80个。中国多大，多少人口，法国是不能相比的。我们现在做一点扩张，做一点并购，是大还是小呢？小得很。”

    同时，在合作体制上，凤凰也希望实现多元化，以体制的多元化支撑产业的多元化。“有的是有限公司，有的是合伙制，哪一种体制利于这个平台的发展，就用哪一种。我们以后还会有这样的情况，这个人有这样的创意，我们通过专家的评估，结合自己的需要，给他高薪，给他股份，这也是一种引进人才的方式。”

    尽管凤凰集团六项主要经济指标在全国出版业排名第一，出版能力和出版能力的成长性在全国排名第一，首届出版政府奖正式获奖数在全国排名第一，但是，凤凰人永远是以一种“战战兢兢，如履薄冰”的心态来面对自己的出版事业。凤凰一直强调，不能有所谓的“大集团”心态，而是“有容乃大，和气生财”。这种既开放又审慎的气质，既包容又谦逊的心态，正是一个集团能否做大的核心问题。

    谭跃对中国出版业未来十年的判断，正是体现了凤凰集团的此种气质。谭跃在今年的工作报告里如是写道，未来十年，肯定会有若干家出版集团比较领先，比较大。这个结局看得很清楚，但是谁能够成为这“若干家”，看不清楚，会有变数。其原因为，第一，国家层面的行政整合的力度会怎样，还看不清楚。第二，有些出版集团现在小，是因为资源没有整合，比如，广东的发行和出版是不在一起的，如果哪天省政府下决心将它们整合在一起，一下就会大起来。第三，集团自身的战略、重大投资是否能把握好。

    谭跃常常和员工念这样的“苦经”，看似有“烈火烹油，鲜花着锦”之盛的凤凰其实常常面临极大的危险，如果一个大项目把握不好，很可能就涉及到全线的资金紧张。“我们已经把此前的银行存款变成了较大程度的负债，负债本身是好的，说明企业有经营的活力，但是，如果把握不好，好事就变成坏事，还不如以前存在银行了。任何事情需要辩证看待。所以，凤凰在高速增长的同时，一定要防止风险。”

    话虽如此，一具体化，就很难把握了。比如，一个项目，看上去很有前景，但是，真正投下去，到底有没有前景，很难说。怎么办？

    “一定要想清楚。这个事情，如果做不成，我们集团能不能承受。能够承受，就做，风险可以担；不能承受，前景再好，也要放弃。因为风险是未知的，一旦出现集团不可承受的风险，集团就有可能陷入危险之境。”

    同时，为了防范可能的风险，凤凰早就做好了资本平台和保持充裕现金流的准备。首先，凤凰集团内部，每年能够产生十个亿左右的利润来作为投入；第二，“从理念上来说，要逐步学会现代企业的运作方式，资产资本化，资本证券化。如果能‘化’起来，资金就不成问题，问题就变成了投资方向的问题。找不到好项目，就是大问题；只要有好项目，就有源源不断的资金。”

    到明年，凤凰将拥有两个100亿的资金变现能力。其一，银行授信100亿，其二，由于凤凰是江苏银行和南京证券的第二大股东，变现股权资金也可达100亿，更不用说明年的一个财务公司，两个上市公司（凤凰置业、凤凰出版发行）。上市之后，资金怎么消化呢？“应对这个事情，对我们来说没有太大问题，我们把过去简单的出版定位放大到文化产业投资上，这个问题就转换为文化产业的项目是什么的问题。领域扩大了，项目选择好，资金就可以用好。”

    凤凰之道

    对于合作的实质，谭跃也看得很清楚，“合作看上去是资本、业务、项目、技术、资源、市场的融合，但其本质是掌握这些要素的人才，特别是领军人才的融合”；而并购的本质，“浓缩到一句话，就是并购人。人没有价值，一切都没有价值”。

    在谭跃看来，一个集团的最基本的工作，就是把人的工作做好。不管哪个企业的管理者，始终主要的责任是把人的积极性调动起来，特别是干部的积极性。2005年9月，谭跃出任凤凰出版传媒董事长，2006年，凤凰出版传媒集团全面止滑，同时销售业绩达到历史新高，在谭跃看来，“与我们建好班子用好人紧密相关”，“不是哪一个个人的能力，而是集体的努力”。

    谭跃常常引用《基业长青》里的一句话，“不是伟大的董事长驾驭着伟大的企业，而是伟大的董事会在驾驭伟大的企业”。“从经济学来讲，就是需要一个管理团队。从法学角度讲，是一个托管机制。现在，国外这几条已经比较清晰了，国内还有些不太完全正确的地方。” 

    选拔管理人员的标准，谭跃也已想过多遍。首先，人品要端正。“人品是什么，可以讲很多，但实际上很简单，就是这个人与集体的关系怎么处，他是自己多取一些，还是自己吃点亏；第二，他与同志之间的关系怎么处，是吃点亏还是占点便宜。道德，就是与集体、与人相处中，是少得还是多得，多得就没品，这一点对管理者尤其重要。”第二，就是管理人员的眼界，“不一定对专业非常了解，但一定要有一个比较开阔的视野”。第三，管理者的胸襟。“他一定要有一个想法，而且是发自内心的想法，允许并且鼓励下级超过我，如果没有这个想法，就是武大郎开店，越开越小。同时，管理者要有自信心。下级超过你，是在某一个领域超过你，你一定要在多个领域，整体基础提升之后，整体上超过他，否则，就不配当领导。”

    尽管要“倍增”，要成为“全国文化产业重要的战略投资者”，但是，凤凰要做大，却不是关注“大”。

    “‘大’，从某种角度来说，不是目的，而是手段。形成规模，而可以办成很多事情。凤凰的理想，还是要出传之久远的书。”

    在谭跃看来，文化产业应该有一个重要特征，就是提供好的多的文化产品。“我们的目的，哪怕只有一本书能够传下去，传100年，都比200亿要强。一个专著当中，哪怕有一篇论文留下去，也是无价的精神财富。”

    “这就是文化产业与其他产业的不同之处。”谭跃说。