国有企业控制力和影响力的实现方式

    党的十九大报告提出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。在2016年10月召开的全国国有企业党的建设工作会议上，习近平总书记强调，使国有企业成为党和国家最可信赖的依靠力量，成为坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量，成为贯彻新发展理念、全面深化改革的重要力量，成为实施“走出去”战略、“一带一路”建设等重大战略的重要力量，成为壮大综合国力、促进经济社会发展、保障和改善民生的重要力量，成为我们党赢得具有许多新的历史特点的伟大斗争胜利的重要力量。习近平总书记对国有企业重要性的强调，引导我们从理论和实践上再次思考如何实现国有企业控制力、影响力这一问题。

    笔者认为，从国有企业的产权性质及其重要性来看，国有企业有其特殊性，但从国有企业的经营管理来看，国有企业与其他企业是一样的，具有一般性。对国有企业控制力、影响力的分析，应该既包括特殊性也包括一般性。总体上，则可以分别从宏观、微观层面展开具体分析。

    从宏观层面来看，国有企业的控制力和影响力可以通过以下四种途径实现：一是基于行业存在实现控制力、影响力。国有企业承担了许多投资大、收益薄的基础设施和公共服务建设。许多周期长、风险大的基础性研究，许多国防科技工业的重大项目，许多重大自然灾害、突发事件的抗灾救援，许多脱贫攻坚、改善民生的项目实施，这些领域非国有企业是不愿意进入的，都是国有企业“扛”起来的，只要国有企业在其中，就必然具有控制力和影响力。二是基于行业优势实现控制力、影响力。通过向关系国家安全、国民经济命脉、国计民生的重要行业和关键领域、重点基础设施集中，向前瞻性、战略性产业集中，向具有核心竞争力的优势企业集中，国有企业就能够实现其控制力和影响力。三是基于科技优势实现控制力、影响力。我国的国有企业在载人航天、探月工程、海洋探测、高速铁路、特高压输变站、移动通讯等领域取得了一批具有世界先进水平的重大科技创新成果，产生了一大批关键核心技术，这些都是国有企业在国民经济中实现控制力、影响力的重要保障。四是基于军民融合实现控制力、影响力。军工企业拥有先进技术、先进管理、先进机制、先进理念，其和民用企业融合发展以后，可将先进技术、先进管理、先进机制、先进理念注入民用企业，由此带动、提升、引领民用企业发展。“带动、提升、引领”本身就是国有企业发挥控制力、影响力的典型体现。

    从微观层面来看国有企业的控制力和影响力，除了传统的基于股权控制形成的控制力、影响力，以及基于企业自身规模形成的控制力、影响力，笔者认为，国有企业还拥有基于结构优化形成的控制力、影响力。

    首先，国有企业可以通过能力结构优化实现控制力、影响力。任何一个国有企业，其能力可分为核心板块和非核心板块。对于核心能力板块，通过打造平台、网络，可以使国有企业在国际上成为同行业的领军企业，从而形成一定的控制力和影响力。对于非核心能力板块，通过打造平台、网络，国有企业可以学习或者购买国际上的先进企业的产品或服务，优化核心能力与非核心能力的结构，从而巩固已有的控制力和影响力。

    其次，通过部门结构优化实现控制力、影响力。与所有的企业一样，国有企业内部可划分为两大部门：一是业务部门，诸如研究开发部、生产制造部、市场销售部、物流服务部等；二是职能部门，诸如战略规划部、投资融资部、财务会计部、人力资源部、教育培训部等。过去，只有业务部门中的少数部门（最终环节）是赚钱的，即只有完成从产品到商品的“惊险一跳”的部门才能赚钱，其他多数部门是不赚钱的。现在看来，每一个业务部门都应该做到市场化、平台化、社会化。一方面，具有核心能力的部门可以通过共享，扩大业务总量获取利润；另一方面，不具有核心能力的部门可通过众包，降低业务成本获取利润。同业务部门一样，职能部门也可以实现市场化、平台化、社会化并获取利润。与民营企业相比较而言，国有企业的职能部门比业务部门更具有竞争优势。如此一来，通过职能部门可以挖掘国有企业新的利润增长源泉，进而增强国有企业的控制力和影响力。

    最后，通过组织结构优化实现控制力、影响力。过去，国有企业通过产权关系（兼并收购）把外部企业内部化，以母子公司体制做强做大。现在，国有企业更多通过契约关系，既把外部企业内部化，又把内部企业外部化，以价值网络体系的形式来做大做强。从管理学的视角来看，价值网络体系可由三类企业构成：模块供应商、系统集成商、规则设计商，前者可称为节点企业，后两者可称为网主企业。作为节点企业，不是做大规模而是做强核心能力，拥有核心能力以后融入网主企业之中，融入的网主企业越多，国有企业的控制力、影响力就越大。作为网主企业，不是制造产品而是打造平台，平台打造、完善以后，可以吸纳节点企业进入，节点企业进入越多，其控制力、影响力就越大。

    （作者：李海舰，系中国社会科学院工业经济研究所副所长）