航运新“航母”由重组到重生

    【改革经验成效】

    一年多前，由中国远洋、中国海运两大集团重组而成的中远海运集团宣告成立，成为全球第一大综合航运企业集团。

    一年多来，中远海运人全面深化改革，坚持“深改”“快改”，顺利完成七个核心业务板块和海外业务的整合重组。在全球航运业持续低迷的情况下，去年新集团实现利润161亿元，同比增加47%；今年1至4月，集团营业收入和经营效益保持两位数增长，航运主业经营持续改善。怎样的改革路径让这艘新的航运业“航母”开启了新征程？

强强联合 走向更强

    2016年6月26日，举世瞩目的巴拿马运河新船闸开通仪式举行，中远海运集团旗下的“中远海运巴拿马”轮成为第一艘通过新建船闸的新巴拿马型船舶，被载入国际航运史册——改革重组让新成立的中远海运一跃成为全球首屈一指的航运龙头。

    通过改革重组，中远海运集团的规模实力、综合优势和国际影响显著增强，实现了综合运力、干散货船队、油轮船队和杂货特种船队经营规模的“四个世界第一”，以及码头经营、集装箱租赁、集装箱船队、燃油供应、船舶代理、海工制造规模等的“六个世界前列”。

    截至去年年底，中国远洋海运集团经营船队综合运力8168万载重吨/1082艘，排名世界第一。集团在全球集装箱码头超过48个，泊位数超过209个，集装箱年处理能力超9000万TEU（国际标准箱单位）。全球船舶燃料销量超过2500万吨，居世界第一。集装箱租赁规模超过270万TEU，居世界第三。海洋工程装备制造接单规模以及船舶代理业务稳居世界前列。

    通过改革重组，中远海运集团成为建设海洋强国和“一带一路”倡议实施的重要支撑。截至目前，中远海运集团涉及“一带一路”沿线的主要集装箱航线118条，每年在“一带一路”沿线承运干散货海运量约4000万吨，有力支撑了中国装备走出去。

布局优化提升竞争力

    改革重组是企业的深刻再造和重生，尤其对两家巨无霸企业来说，重组不仅是规模上的合并，更是深层次的布局优化和结构升级。

    新集团把战略目标定位于打造以航运、综合物流及相关金融服务为支柱，多产业集群、全球领先的综合性物流供应链服务集团。在主要的业务重组方案设计中，新集团对于难度最大、至关重要的两大集团上市公司重组没有采用一般常用的简单吸收合并方案，而是对四家主要上市公司进行重新定位，特别是将原来作为集装箱运输上市平台的中海集运（现为“中远海运发展”）创造性地转变为新支柱业务航运金融的上市平台，并通过大规模的资产置换来实现，形成涉及74项交易、600多亿元资产、3.8万员工的被称为“史上最复杂交易”的整合方案，由此形成了集装箱运输、码头经营、航运金融和油气运输四大上市平台。通过去年以来的一系列重组交易，中远海运成功实现战略转型，国际一流、具有航运物流特色的供应链综合金融服务集团已经初步形成。

    新集团还明确提出以码头为点，以航线为线，以集运和物流为面，共同打造全球服务网路。由此，集运和码头两个板块实现了相互融合、相互促进、配合发展。

“深改”“快改”谋求协同

    “重组整合不是简单的‘1+1’合并，更不能‘穿新鞋、走老路’，而要把经营管理模式创新作为一条主线，以深度创新谋求最大改革红利。”中远海运集团董事长许立荣表示。

    改变原有两大集团总部运营管控和“大总部、小产业”的管理模式，新集团逐步建立起“小总部+大产业”的新型管理模式。根据原中远、中海集团两大总部分别设在北京和上海的实际，创造性地确立了新集团总部“职能部门（上海）+共享中心（北京）”的新模式，推行“异地办公、一体化管理”，既实现了平稳过渡，又妥善安置了两地人员，实现了总部机构人员精简、成本大幅下降的目标。

    在“做小总部”的同时，新集团通过建立健全现代企业制度来“做大产业”。在确保建立授权项目风险防控体系的前提下，集团对下属各单位进行充分授权，同时积极构建全球化人才选聘任用体系，极大调动了员工的积极性和企业活力。

    中远海运重组没有采取“从长计议”式的整合方案，而是将业务板块的整合与集团总部整合同步谋划推进，明确时间节点和责任人，实施倒逼机制，最终实现整合短时间内一气呵成。

    “深改”“快改”相结合，新集团不到一年的时间就实现了主要业务板块的深度整合，协同效应迅速显现。今年1至4月，集团海运货运量、码头业务吞吐量、工程物流货运量分别同比增长9.8%、12.2%和8.7%，为中央企业兼并重组树立了典范。

    （本报记者 温源）