“混改”重生再领跑

    三年时间，经过混合所有制改革，举步维艰的国有企业中冶葫芦岛有色金属集团重新焕发生机，发生脱胎换骨的变化，在行业不景气的情况下逆风飞扬持续盈利。2015年，完成有色金属总产量36.1万吨，同比提高25.8%，实现工业总产值80.1亿元，同比提高74.2%，实现利润1亿元。2016年1—9月份，实现利润1.41亿元，同比提高176.52%。

    中冶葫芦岛有色金属集团前身辽宁省葫芦岛锌厂是有色金属行业闻名遐迩的国有企业，由于改革滞后，财务负担、人员和社会负担越来越重，2007年并入央企中冶集团。在2008年经历国际金融危机，有色金属价格低迷等困境后一蹶不振，企业走到了破产边缘，彻底沦为“僵尸”企业。

    当时，人们经过葫芦岛锌厂，总是快走几步，腾腾缭绕的“硫酸烟”刺鼻呛人，破败不堪的厂区内外尘土扑面。这个开创了国内炼锌技术先河，1997年就在深圳交易所挂牌上市的国有企业，从葫芦岛人心中的荣耀，成为一块不忍目睹的伤疤。由于管理粗放的企业死而不僵，职工国有情结严重，吃穿住行、生老病死都找企业。2013年1月，企业资产负债率高达249%，24家银行及其他金融机构只收不贷。此时，只要再压上“一根稻草”，企业就可能成为全国央企第一家退市公司。

    2013年10月，国务院国资委和辽宁省政府决定引入第三方共同参与重整，迈出破产重整的第一步。东北民营金属采选企业宏跃集团参与重整，实现了中冶集团控股55%、宏跃集团持股35%、辽宁省和葫芦岛市各持股5%的目标。企业党委牵头，通过债务重组、职工分流、职能剥离等一系列改革后，大股东中冶集团将企业经营管理权交给民营股东宏跃集团负责，国有股东则由“管资产”变为“管资本”。

    随着宏跃集团全面参与经营，现代企业管理制度被引入企业。企业股东、宏跃集团董事长于洪走遍了企业的每个角落，100天就提出120项封堵“跑冒滴漏”的小改小革项目；与国内铜业翘楚江西铜业集团合作，启动了闲置五年之久的10万吨奥斯迈特炼铜项目。混合所有制下，企业对外“治赖、治蛮”，对内“治贪、治懒”。2014年，企业采购成本就节省逾3亿元。

    混合所有制以来，企业借助体制机制的灵活性、实用性，调整了技术创新的奖励机制，推动技术创新。企业围绕提升产能、综合回收、节能降耗等方面，加大了技术创新力度，实施残渣球回收利用等12项“短平快”项目、天然气替代煤气项目等7项技改项目，进行技术改造、小改小革36项。同时，在环境治理方面企业投入两亿多元，新建7个雨水收集池和雨水输排系统，实施了脱硫收尘、粉尘治理等系列改造。通过实施28项环保整改项目，厂区“硫酸烟”消失、粉尘不见，草木郁郁葱葱，厂容厂貌大为改观。

    混改过程中，宏跃集团管理者不动干部不减职工，将企业的党务部门全部保留，并在新成立的单位同步建立党组织，在组织和人员、经费上为强化党建工作提供保障。在企业工作35年的现任党委书记的张正东说：“混改后，党的建设嵌入企业经营管理，基层党支部书记扑在现场，带领党员和职工动脑筋、想办法，发动职工踊跃创新献策。生产延伸到哪里，立功竞赛就开展到哪里，党的引领作用就发挥到哪里。”

    在座谈中，企业职工对未来充满了信心，电解锌厂作业区领班工人王晓东说，混改后企业里“上花班”“磨洋工”没有了，工友们都期盼着混改的步子再大一些，混改的力度更强一些。贯彻改革，我们有使不完的劲儿。

    （本报记者 刘勇 毕玉才）