大企业如何孵化“创客”

    衣服一沾污渍，便即时清洗；躺在床上，对着天花板就能看电影……员工一个念头，用户无心之语，可一经海尔创客的手，很快就成为闪亮登场的新产品——可手持的便携式“咕咚洗衣机”和可360度投影的智能微型投影电脑。

    如今，海尔已有2.1万名员工进入各类小微企业。在海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏看来，要通过“人单合一”这一管理模式的创新，实现“人人创客”“人人小微”，让每个人成为自己的CEO。

    让每个员工成为创业家

    日前，在北京举办的海尔商业模式创新全球论坛上，张瑞敏再次提到了“雷神”——这源于一年多前的一次改革。

    一年多前，海尔开启了互联网思维下的“三化改革”——即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。海尔旗下近千个小微组织，开始了一场内部“竞赛运动”。

    “雷神”，就是当时最先涌现出来的一个并不起眼的“小微”。这个由三位“85后”男生——李宁、李艳兵和李欣发起的海尔内部创业组织，主攻产品是游戏笔记本电脑。仅仅诞生4个月的“雷神”，其月均销售成绩已经达到3000台左右。

    在张瑞敏看来，“员工创客化”是一场深刻的变革。员工定位要从原来的岗位执行人转变为拥有“三权”的创业者。“过去企业讲放权、分权，现在我们把权力都给你。”张瑞敏说，第一是决策权，第二是用人权，第三是分配权。比如，“雷神”的三个小伙子就发现了市场的难点——用户市场上对“游戏本”的意见特别多，多达几万条，但没有很好的产品满足需求。三个小伙子根据用户的需求倒逼硬件的开发迭代，最后迅速在产业里做到名列前茅。

    这就是“人单合一”这一新模式的体现——人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。张瑞敏感慨地说，成千上万人成就一个企业家，而每一个创新的个体都可以成为一个创业家——正所谓“破一微尘出大千经卷”。

    让每个员工成为动态合伙人

    员工的定位改变、员工的换位、员工薪酬的来源——这是员工创客化要过的“三道坎”。

    员工要从被雇佣者转变成动态合伙人，薪酬分配是其中的关键——“传统企业里，员工的薪酬从哪来？就是岗位薪。虽然有很多考核，但你在哪个岗位，就有多少薪酬。现在，我们内部叫‘断奶’：企业不再给员工薪酬，一定要从创造的用户价值当中得到，得不到你就离开。”张瑞敏说。

    现在，海尔组织架构中只有三种人：平台主、小微主、小微成员。

    海尔过去由IBM帮助做了“宽带岗级薪酬”，把整个薪酬定为十级，但却不可能把大家的积极性充分发挥出来。此次改革中，海尔将薪酬制改为“两维点阵表”：横轴基本上是和一般企业一样，称为“企业价值”，就是市场成果。纵轴上是用户，称为“网络价值”，网络的规模就是网络的节点和网络连接用户的数量。

    “用户付薪平台体现了转型的决心。”张瑞敏分析说，用户付薪平台是指创客的薪酬由用户说了算。从企业付薪到用户付薪，是挑战更是机遇。

    未来，“创客薪酬”怎么定？张瑞敏说，就是根据达到的目标就可以拿到相应的薪酬，包括两种：一种叫“超利分享”，超过的利润可以分享；再一种就是加入一定的股份，按照股份来分配。

    今天，在海尔的云创平台上，已经孕育和孵化出一百多个“创客小微”。

    创新，让海尔在全球经济低迷中实现逆势上扬——2014年，海尔集团营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍。其中，线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。海尔正由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。

    北京大学新闻与传播学院教授胡泳指出，目前海尔转型为以用户为中心进行创新，就是将企业颠覆为充分的互联网公司，从而结束与用户间的失联状态。

    一个千亿体量的大企业如何变身“创客”海尔？当前在“员工创客化”中也面临不少难题——“创客”们的小微公司如何与海尔步调一致，这考验着企业顶层设计能力；海尔可能要应对大企业变小的压力、主动创新的机会成本和被动变革的边际效益之间的矛盾……

    （本报记者 冯蕾 刘艳杰）