一座剧场的运营之道

    上海浦东丁香路，上海东方艺术中心坐落在此。十年前，这里刚刚起步，许多演出团体不愿来、不敢来。那时，上海重要的文化设施都在浦西，重要的文化活动也在浦西。

    十年后的今天，从这座剧场里走出了一串惊人的数字：90多个国家的艺术家，5000余场演出，观众累计520万人次；年演出场次和观众人次仅次于国家大剧院，位列全国第二；每年上缴的管理费、利润和企业所得税业内第一，常年保持每天同时售票的演出达100场以上。

    日前，记者来到上海东方艺术中心采访，试图探寻其运营之道。

不做好节目肯定“死”

    在东方艺术中心总经理林宏鸣看来，首要在于体制和机制的先发优势。“过去政府出资建造剧场，派人管，这是惯例。而上海市和浦东新区为东方艺术中心公开招标寻找管理者，保利文化和文新报业组建管理公司负责运营。这是上海对全国文化体制改革的一个新贡献。”

    体制创新直接带来机制的创新。比如运营管理团队的组建，走的是五湖四海之路，突破了传统的用人局限。又比如，按企业管理的要求，有刚性的经济指标，董事会在日常经营管理上既充分授权，又严格考核。这对相对滞后的国内演出行业来说，无疑是强有力的冲击。

    林宏鸣回忆起剧院创办初期面临的局面时有三句话，不做好节目肯定“死”；做成本高的好节目可能“死”，可能“赢”，但“死”的可能性更大；必须做好节目，必须“赢”。东方艺术中心坚定“国内领先、亚洲一流、世界闻名”的目标，选择直面市场，内容为王，营销制胜。一番调研分析后，运营团队提出“享受艺术、享受服务”的理念。在内容选择上，放眼世界，秉持“三个优先”：在所有节目中好节目优先，好节目中知名度高的优先，知名度高的好节目中没有到过中国没有到过上海的优先。

剧院不能“来什么演什么”

    一个剧院运营得好不好，有两点非常关键——定位准确、特色鲜明。要做到特色鲜明，就要求剧院以自营项目为主。如果以租场为主，来什么演什么，就很难形成特色，更不利于打造品牌。东方艺术中心有三个演出厅，是综合性剧院，但一开始就明确主打“听交响到东方”的内容特色，并构建高低并存、中外并举的运营体系。

    2006年7月，东方艺术中心创办普及音乐会，到今年8月，东方市民音乐会将举行第500场演出，观众有望突破80万人次。

    为了做足“听交响到东方”的特色，东方艺术中心推出聚焦指挥、聚焦曲目的不同策划，选择古典音乐史上36位作曲家，以每月一位的频率向观众介绍其生平逸事、曲目意境、欣赏要点。

    传统民乐在整个演出市场的份额中占比很小，但民乐也有其独特的价值。“中国人建造的剧场，中国人管理的剧场，中国观众为主的剧场，不能只演‘洋三件’。”林宏鸣说，从一开始，东方艺术中心就积极推动民乐演出。在业内普遍不看好室内乐、戏曲、现代舞的市场，每年的三、四月份，东方艺术中心定期举办全国戏曲展演，聚焦新剧目，展示新成果，培养新观众。“作为剧场，既要满足需求，也要创造需求，而创造需求是一个靠诚心、耐心、热心、恒心辛苦耕耘的过程。”林宏鸣说。

剧院要和观众“共生共长”

    在上海东方艺术中心，还有一个很有意思的现象，那就是“会员中心”。今年6月，首次访华的杜达梅尔与洛杉矶爱乐乐团音乐会，为东方艺术中心十周年庆典呈现第一场演出。音乐会前，东方艺术中心通过微信海选，邀请三名会员来到现场见证演出揭幕。这是东方艺术中心的一贯“风格”。东方艺术中心还曾发起市民投票评选“我心目中的世界十大交响乐团”，随即公布“你投票、我邀请”的十大乐团来沪的浩大计划。

    印制精美的会员手册、定期出版的会员杂志、全国首创的会员服务处、每月举办的会员活动日，不仅成为剧院和会员密切联系的纽带，也成为会员参与剧院发展的互动载体。林宏鸣认为，会员制营销模式为剧院发展找到了共生共长的持久动力。以观众为导向的双向互动则是会员制营销的最大特征。

    在林宏鸣看来，剧院要把更多的精力放在了解观众、满足观众、引导观众上，观众才是剧院的衣食父母。而体制机制的优势、服务至上的理念、品牌特色的构建等等，这些看不见的软实力，是一座剧院最核心的竞争力。

    （本报记者 颜维琦 曹继军）