国企人力资源管理向何处突围

    “一方面普通员工超编、管理干部超配，一方面业务骨干不足、高端人才紧缺。”似乎成了国有企业面临的通病。

    党的十八届三中全会对国有企业改革提出了新的使命和要求，强调要深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。笔者认为，人员总量偏大、结构不优、活力不强是国企人力资源管理面临的基本问题。总量、结构、活力，是衡量未来国企人力资源工作成效的核心指标，应予以重点关注。

为何员工多人才少

    总量偏大、结构不优、活力不强的问题，在不同国企的具体表现可能存有差异，从整体上讲主要表现在：员工多而人才少、流进多而退出少、人员配置不均衡、成本高而效能低。

    究其原因，主要在于大多数国企成立的时间比较早，与共和国同龄，经历了从计划经济到市场经济的转变过程，历史印迹明显。

    首先，历史积淀较多。作为国企，承担着重要的政治使命和社会责任，再加上存在政企不分、政企难分的情况，国企在促进就业、社会稳定等方面发挥了积极贡献，也接收了大量员工，多年沉淀，使得员工总量偏多，特别是后勤服务类人员较多，年龄偏大，学历较低。

    其次，路径依赖影响。受制于原有体制的惯性，在既有框架下修修补补，现代意义上的企业人力资源管理体制机制，比如竞争择优的市场化选拔机制、与业绩挂钩的激励约束机制、员工交流机制、人员退出机制等没有完全建立起来，缺少严格的编制管理，人才开发培养投入少。

    再次，观念更新缓慢。在外部，普遍认为国企不会减薪裁员，工作压力小，收入稳定，社会地位高，是人们就业特别是大学生找工作的主要选择方向，仅次于公务员；靠关系非正常进入国企的人员也比较多。在内部，员工包括管理人员成本意识、效率意识、创新意识不够强，求稳怕变、论资排辈、吃大锅饭的思想影响还比较大。

    此外，科学规划不够。国企关注短期实务性工作多，关注长期规划性工作不够，比如，在企业快速发展阶段，往往缺少系统科学的人才规划，忽略优化增量配置，进口不严，人员扩张过快，质量难以保证，造成总量过剩，给后续工作带来压力和困难；缺少与企业战略在时间、步骤上匹配的人才策略，人才工作的理念和方法跟不上企业战略和业务发展的需要。

核心竞争力从哪儿来

    相比较民企、外企，总量偏大、结构不优、活力不强的问题，在国企表现得比较突出和明显。这三个问题本质上是观念滞后，机制缺位的结果，基本上能够概括国企人力资源管理工作存在的主要问题，抓住这些问题，就抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面。

    人才是事业发展的原动力。这些问题不解决，国企人才队伍的质量、员工的创造力就难以提高，国企的核心竞争力、持续发展的能力就没有保障，就难以发挥国有经济的主导作用，难以增强国有经济的活力、控制力和影响力。可以说，事关重大，必须尽快要有所改观。

    总量、结构和活力三者之间相互影响。控制总量是基础。员工总量大，人工成本必然水涨船高。如果冗员严重，会给优化结构带来压力，不管如何配置，总会出现一部分人员闲置、结构不合理的现象。同时，容易人为造成摩擦和内耗，内部协调成本增加，也影响员工士气和队伍活力。控制住了人员总量，人才工作腾挪回旋的空间才比较大。

    优化结构是关键。结构不合理，比如忙闲不均，忙的部门有事没人干，往往要求增加人手，从而造成人员总量提高，人工成本上升；闲的部门有人没事干，工作产能低，不利于员工的锻炼成长。其他如能力结构、年龄结构、性别结构等，也是如此。结构优化了，人才各得其所，才能人尽其才，才尽其用。

    激发活力是根本。员工活力不足，工作质量、效能低，工作进度跟不上，反过来要求增加人员。队伍的活力是企业活力的根本保障。只有激发活力，才能唤起员工的积极性、主动性和创造性，才能为推动国企持续健康发展提供不竭动力。

应对之策在何方

    国企的改革越是进入攻坚期和深水区，触及的利益主体越多，调整利益格局的难度也越大。就人力资源管理工作而言，可以说，目前最大的压力在于控制总量，最大的困难在于调整结构，最大的挑战在于激发活力。解决这些问题，注定是一个长期、坚持不懈的过程。

    控制总量要做好四项工作。一是做好规划，根据企业战略目标和业务发展需要，对未来人才需求情况进行科学评估和预测。二是完善组织架构，合理定岗定编，控制人员总量。三是控制入口，按照编制管理和任职标准招聘选拔人员，没有编制不进人，没有职位不提拔。重点选聘企业急需的高、精、尖人才。四是疏通出口，严格合同管理、试用期管理、聘期管理，建立健全退出机制。

    优化结构，首先要实现组织结构与人才结构的合理搭配。考虑组织结构中不同层级、岗位的不同任职标准，做到人岗匹配；既要关注员工的年龄、学历、专业、专业资格等“硬结构”，也要关注品质、能力、素质等“软结构”。二是坚持动态调整。建立制度，定期组织总部与基层人员双向挂职、双向交流，员工与部门双向选择，不断优化人员结构。三是关注重点领域的人员结构。优化总部机关与市场一线的人员结构，控制总部人员数量，强化市场一线人员配置；优化前中后台的人员结构，控制住中、后台，强化前台；优化管理者与被管理者的人员结构，做到比例适当；优化性别比例结构；优化员工能力结构，员工的所学专业要尽可能跟工作匹配吻合，提高总部具有基层经验员工的比例；优化员工年龄结构，老、中、青三结合，发挥各年龄段员工的长处；优化性格组合结构，性格互补，和谐互助。

    激发活力，必须要引入竞争机制，同时要加强轮岗交流，通过轮岗，增加员工阅历，丰富知识，提高本领，从而增强团队活力，还可以实现培养干部、控制风险的目的。要加大激励约束力度，通过严格的绩效考核，实行末位强制淘汰来激发活力。还要加大培训投入，通过持续不断的教育培训，使员工跟上企业发展，使企业发展跟上时代进步。

    （作者系中国人寿保险［集团］公司人力资源部总经理）