他因扭亏出了名

    许多电力行业的人都清晰地记得2008年的那个夏天：在国际金融危机的冲击下，发电业陷入历史罕见的困境，企业经营状况急剧恶化，然而这其中却有一家企业一枝独秀：在发电业亏损面接近100%的情况下，它逆势而上实现盈利3亿多元。于是，所有人都记住了这家企业——中国国电江阴苏龙热电有限公司和它的带头人陶建华。

    在同行眼里，陶建华“总能走在市场前头”。早在多年前，公司多台机组工程在许多电厂电“卖”不出去的时候谋划建设，投产发电之时正好赶上电力市场严重缺电；2003年9月，煤炭市场还是风平浪静的时候，陶建华亲赴北京与煤炭企业签下了大额购煤合同。年底，煤价急涨。

    受煤价高涨、电价调整滞后的影响，国电江苏电力有限公司下属的5个发电企业2008年亏损6.5亿元。陶建华扭亏出了名，2008年10月，他临危受命担任国电江苏公司总经理，带领企业不等不靠，主动想办法找出路，在2009年就实现了全面扭亏为盈，当年实现盈利15.9亿元。

    2011年在全国电力行业亏损面高达60%的情况下，陶建华带领的6个发电企业全部盈利。在经济形势整体不佳的今年，他却满怀信心地把国电江苏公司和苏龙公司这两个企业的盈利预期提高到25亿元。“别的电力企业市场不好时常常要面对巨亏，陶建华却总是有办法让企业在市场的波动中游刃有余。”陶建华多年的合作伙伴如此评价他。

    陶建华的神奇之处何在？在于其对市场敏税的观察、精确的判断以及勇于求变的胆识。

    别的电企用煤，陶建华的电企却卖煤。制造业云集的长三角地区用煤量大，对煤炭品种需求各不相同。陶建华这个电企带头人于是算起了“卖煤账”。苏龙公司前后投入2亿多元对煤场分选和掺配设备进行改造，形成了具有自主知识产权的原煤分选技术。抵达港口的原煤经其分选形成了参数不同的煤炭品种，再销售给不同需求的附近企业，大大提高了煤炭产品的附加值。2010年，苏龙公司对外销售燃煤500万吨，年利润超过1亿元。

    由传统火电企业依靠发电创效益，到目前以发电为主体，以供热和煤炭经营为补充的“一体两翼”产业格局，“原来一个产业10年做到1亿元，如今三个产业叠加1年就实现了2亿元。”陶建华的创举，以低成本投入在电力行业树立了成功转型、扭亏为盈的典范。

    本报记者 温 源