三大“战役”看中铝

    2008年，对稳坐央企盈利大户前十位的中国铝业公司来说，无疑是一场噩梦——突如其来的国际金融危机，使全球铝工业陷入了深度的恐慌之中……

    “危机带来的挑战，本质上来讲是中铝公司在经济结构和体制机制上有不适合于市场竞争的地方，必须从根本上解决这些问题。危机中的转型与改革，付出的成本最小，改革的效果最好，解决的问题最彻底。”谈起那场危机，中国铝业公司总经理熊维平感触颇深。

    控亏增盈、战略转型、运营转型，成为中铝公司在危机面前改革与发展的“三大战役”。

    首先要实现控亏增盈——这是一场必须打赢的硬仗。中铝公司上下按照“六个非常”的明确要求，在非常时期，负起非常的责任，落实非常的要求，采取非常的措施，以非常的状态，接受非常的考验，进入了一种奋发忘我的“战时状态”——中铝山西分公司组织员工在废弃矿中愣是拣拾出矿石20万吨，管理人员轮流顶岗包装产品、装卸货物；青海分公司辅助单位的人员顶上了电解生产一线；河南分公司打响生死保卫战，组织党员护矿队风餐露宿，保障供矿安全；郑州研究院召开办公会坚持研发主业不动摇，积极推进成果产业化，为公司控亏增盈作出科技新贡献……

    在公司党组坚强的领导下，中铝公司在国际金融危机的大环境下打赢了控亏增盈这场硬仗，为公司进一步发展提供了强有力的信心支撑。

    针对产业结构、产品结构、工艺结构、布局结构等结构失衡的问题，公司果断提出了结构调整、运营转型的发展思路：进军煤炭和发电产业，启动了一批煤电铝一体化项目，同时积极参与国内外资源的勘察、投资与开发……公司将矿产资源开发、有色金属冶炼加工、相关贸易及工程技术服务纳入公司主业，并积极在国际、国内两个市场寻求合作机遇。

    “我们没有选择，我们不能放弃，中铝公司的发展目标非常明确，就是由单一铝业向综合矿业进行战略转型。”谈到公司的战略转型，熊维平如是说，“中铝公司的战略转型是一个完整的体系，完成战略转型，关键在于人的状态、动力和活力，要靠管理改革创新来实现，来解决中铝公司存在的问题。”

    如今，在管控模式上从操作管控成功转换成战略管控之后，中铝公司已设立了铝、铜、稀土、工程项目、贸易、矿产资源、金融、能源板块和海外业务9大业务板块，多种矿产资源拥有量及其营业收入在总收入中所占比例持续增大，矿业公司已具雏形。

    2010年10月，拥有超过50年历史的抚顺铝业被确定为运营转型试点工作的首家单位。三个多月的运营转型试点工作产生的震撼和效果让人耳目一新：不多的投入，产生了直接的效益。科学系统的培训，极大地解放和开阔了企业加强基础管理的思路。

    按照计划，在未来的两到三年的时间内，中铝将在全公司范围内全面推进运营转型，不断追求卓越运营，努力迈向世界一流的综合性矿业公司。（本报记者 刘书永）